Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá các dòng doanh thu được áp dụng phổ biến nhất trong kinh doanh, đồng thời xem xét ví dụ về hoạt động của các luồng và xem qua một số mẹo về cách chọn luồng (hoặc các luồng) doanh thu phù hợp cho công ty.

A. Hiểu về dòng doanh thu

Trước khi bạn có thể có dòng doanh thu, công ty của bạn cần có tài sản (assets) – đó có thể là hàng hóa, dịch vụ, năng lực, thời gian…

Sau khi đã xác định được tài sản mà doanh nghiệp sở hữu, bạn sẽ lên chiến lược để sử dụng tài sản để tạo ra các dòng doanh thu khác nhau.

Ví dụ 1: Giả sử doanh nghiệp của bạn sở hữu hai chiếc ô tô. Đây được xem là tài sản và bạn muốn tạo ra dòng doanh thu từ đó. Bạn có thể:

• Bán một chiếc xe hơi – Hình thức này gọi là dòng doanh thu dạng “Transaction Based”

• Cho thuê chiếc còn lại, theo ngày hoặc tháng – Hình thức này gọi là dòng doanh thu dạng “Leasing and Renting”

• Cung cấp dịch vụ taxi sử dụng ô tô – Hình thức này gọi là dòng doanh thu dạng “Services Based”

• Cung cấp không gian quảng cáo trên ô tô – Hình thức này gọi là dòng doanh thu dạng “Advertising”

Đó là ví dụ về 4 dòng doanh thu khác nhau từ 2 tài sản, và 4 mô hình kinh doanh.

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả là khi doanh nghiệp có thể phối hợp nhiều dạng tài sản và mô hình kinh doanh để tạo ra nguồn doanh thu và dòng tiền ổn định, an toàn cho mình.

Như hình minh họa phía trên, bạn sẽ thấy được đặc điểm của từng loại mô hình kinh doanh và thời gian xoay vòng của dòng tiền tương ứng.

Một doanh nghiệp nên có bao nhiêu dòng doanh thu?

Là một công ty ở giai đoạn đầu, bạn chỉ có thể quản lý một nguồn doanh thu. Nhưng bạn càng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình sớm thì càng an toàn.

Nếu nguồn doanh thu duy nhất của bạn cạn kiệt, dòng tiền mặt (cashflow) sẽ bắt đầu rút ngắn cho đến khi bạn trở lại đúng hướng. Mặt khác, nếu bạn có ít nhất 2-3 luồng doanh thu, bạn có thể bù đắp sự sụt giảm doanh thu do luồng đã cạn kiệt.

Ví dụ 1: Dòng doanh thu của Amazon

Amazon có lẽ là một trong những ví dụ điển hình nhất về một công ty có nhiều nguồn doanh thu. Đây chỉ là một số nguồn doanh thu của họ:

• Bán hàng thương mại điện tử

• AWS (Dịch vụ lưu trữ đám mây)

• Đăng ký Amazon Prime

• Âm nhạc Amazon

• Dịch vụ nội dung số

Ví dụ 2: Dòng doanh thu Apple

Hãy thử phân tích các dòng doanh thu của công ty giá trị nhất trên thế giới hiện tại – Apple – và cùng xem tỷ trọng đóng góp của các dòng doanh thu này như thế nào.

• Tổng doanh thu: 119,6 tỷ USD, tăng 2% so với cùng kỳ năm ngoái (tăng 1,3 tỷ USD so với dự báo).

• Sản phẩm: 96,5 tỷ USD, không thay đổi so với cùng kỳ năm ngoái.

  • iPhone: 58% doanh thu tổng, tăng 6% so với cùng kỳ năm ngoái.

  • Mac: 7% doanh thu tổng, tăng 1% so với cùng kỳ năm ngoái.

  • iPad: 6% doanh thu tổng, giảm 25% so với cùng kỳ năm ngoái.

  • Thiết bị đeo và phụ kiện: 10% doanh thu tổng, giảm 11% so với cùng kỳ năm ngoái.

• Dịch vụ: 23,1 tỷ USD, tăng 11% so với cùng kỳ năm ngoái; bao gồm App Store, Apple Music, Apple Pay, AppleCare, Apple TV+, Apple Arcade, Apple Fitness+, iCloud+ và nhiều dịch vụ khác.

• Một số nhận định về dòng doanh thu của Apple:

  • Doanh thu và lợi nhuận đều tăng so với cùng kỳ năm ngoái.

  • Mảng dịch vụ tiếp tục tăng trưởng mạnh.

  • iPhone vẫn là sản phẩm chủ lực của Apple.

  • Mảng Mac và iPad có sự tăng trưởng trái chiều.

  • Biên lợi nhuận gộp tăng cao.

Ví dụ 3: Dòng doanh thu NVIDIA

Hãy thử phân tích dòng doanh thu trong quý IV/2023 của NVIDIA – nhà cung cấp hàng đầu về GPU. GPU của NVIDIA được sử dụng rộng rãi cho các ứng dụng AI, do hiệu suất cao và khả năng lập trình linh hoạt.

Đây là một trường hợp rất thú vị, cho chúng ta thấy được ảnh hưởng của làn sóng AI tác động tích cực đến tăng trưởng doanh thu của NVIDIA như thế nào? Phía trên là báo cáo thu nhập quý IV năm tài chính 2024 của NVIDIA, ta có thể đưa ra một số nhận định về các nguồn doanh thu chính của công ty:

• Mảng Data Center

  • Doanh thu: 18,4 tỷ USD, tăng trưởng 27% so với quý trước. 

  • Tỷ suất lợi nhuận gộp: 56%, chiếm 83% tổng doanh thu.

  • Một con số quá khủng, cho ta thấy sự ảnh hưởng của xu hướng AI đến doanh thu của NVIDIA ở mảng Data Center.

    • Xu hướng AI đang bùng nổ: Nhu cầu về các giải pháp AI ngày càng tăng cao trong nhiều lĩnh vực như y tế, tài chính, sản xuất, bán lẻ...

    • Doanh thu mảng Data Center tăng trưởng mạnh: Doanh thu mảng Data Center của NVIDIA đã tăng trưởng 27% so với quý trước, cho thấy nhu cầu cao về các sản phẩm AI của công ty.

    • Dự báo tăng trưởng tiếp tục: Dự báo trong tương lai, xu hướng AI sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, thúc đẩy nhu cầu về các sản phẩm AI của NVIDIA và dẫn đến sự tăng trưởng doanh thu mảng Data Center của công ty.

• Mảng Gaming:

  • Doanh thu: 2,9 tỷ USD

  • Tăng trưởng: 0% so với quý trước

  • Tỷ suất lợi nhuận gộp: 62%

  • Chiếm 13% tổng doanh thu

• Các mảng khác:

  • Doanh thu: 0,8 tỷ USD

  • Tăng trưởng: 14% so với quý trước

  • Tỷ suất lợi nhuận gộp: 55%

  • Chiếm 4% tổng doanh thu

Hình tiếp theo cho ta thấy từ quý I/2024, doanh thu mảng Data Center của NVIDIA có những bước nhảy vọt. Đó cũng là thời điểm làn sóng AI bùng nổ, các công ty đầu tư vào công nghệ AI. 

Xu hướng này cho chúng ta thấy, doanh thu của các công ty được hưởng lợi từ AI:

• Nhà cung cấp AI: Các công ty cung cấp các giải pháp AI như NVIDIA, Google AI, Microsoft Azure... sẽ được hưởng lợi trực tiếp từ làn sóng AI.

• Ngành công nghiệp ứng dụng AI: Các ngành công nghiệp ứng dụng AI như dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khỏe, sản xuất... sẽ có nhu cầu cao về các sản phẩm và dịch vụ AI.

• Nhà cung cấp cơ sở hạ tầng: Các nhà cung cấp cơ sở hạ tầng như AWS, Azure, Google Cloud Platform... sẽ được hưởng lợi từ việc tăng nhu cầu về sức mạnh tính toán và lưu trữ dữ liệu cho các ứng dụng AI.

Ví dụ 4: Dòng doanh thu của các doanh nghiệp nhỏ

Tuy nhiên, bạn không cần phải có quy mô như Amazon để có nhiều nguồn doanh thu.

Hãy xem Icons8, một trang web bán clipart, hình minh họa và âm nhạc. Họ có một số nguồn doanh thu, bao gồm:

• Tư cách thành viên

• Cấp phép cho các biểu tượng/hình minh họa của họ

• Đăng ký phần mềm thiết kế đồ họa

• Bán bộ dữ liệu

Hoặc đối với nền tảng Media Lab của Think Digital – một nền tảng kết nối và booking quảng cáo tại thị trường Việt Nam, họ xác định một số luồng doanh thu như sau:

• Transactional: Doanh thu đến từ các giao dịch đặt mua quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ trên nền tảng 

• Commission: Doanh thu đến từ hoa hồng các nhà cung cấp trả cho nền tảng khi giao dịch thành công.

• Service Based: Doanh thu đến từ các dịch vụ gia tăng do Media Lab cung cấp trên nền tảng

B. Một số mô hình dòng doanh thu bạn có thể triển khai cho doanh nghiệp của mình

Chúng ta hãy xem xét những loại luồng doanh thu mà bạn có thể sử dụng cho công ty của mình, cũng như ưu và nhược điểm của từng loại.

1. Đăng ký (Subscriptions)

Mô hình đăng ký rất phổ biến trong thế giới phần mềm. Trên thực tế, ngày nay, phần lớn các công ty phần mềm bán sản phẩm của họ dưới dạng đăng ký SaaS (phần mềm dưới dạng dịch vụ).

Khách hàng trả cho bạn phí đăng ký định kỳ (hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm) để có quyền truy cập vào sản phẩm hoặc dịch vụ. Thay vì sở hữu sản phẩm hoặc trả tiền một lần cho dịch vụ, khách hàng có quyền truy cập miễn là họ tiếp tục trả phí đăng ký.

Tất nhiên cũng có những loại hình kinh doanh khác sử dụng mô hình doanh thu đăng ký, như tạp chí và phòng tập thể dục là hai ví dụ điển hình.

Ưu điểm của mô hình đăng ký bao gồm:

• Nếu bạn có thể dự đoán tỷ lệ rời bỏ khách hàng và khách hàng mới, bạn có thể dự đoán doanh thu mà doanh nghiệp sẽ tạo ra trong tháng tới

• Nếu nỗ lực tiếp thị của bạn chậm lại hoặc dừng lại, bạn vẫn có thể tạo doanh thu từ những người đăng ký hiện tại

• Đăng ký có rủi ro thấp hơn so với mua hàng trả trước cho khách hàng, điều này giúp việc chốt đơn hàng dễ dàng hơn

Tuy nhiên, có những nhược điểm quan trọng cần ghi nhớ:

• Nếu thời gian hoàn vốn CAC (Customer Acquisition Cost) của bạn dài hơn thời gian trung bình mà khách hàng ở lại, doanh nghiệp sẽ mất tiền

• Bạn cần đầu tư nguồn lực để tránh tỷ lệ hủy cao

• Doanh thu có thể không chắc chắn trong giai đoạn khởi động

Ví dụ về các doanh nghiệp sử dụng đăng ký làm nguồn doanh thu bao gồm:

• Dịch vụ phát trực tuyến như Netflix

• Các công ty SaaS như Finmark

• Các công ty thành viên như câu lạc bộ đồng quê

• Các công ty hộp đăng ký như BarkBox

• Các công ty thương mại điện tử như Dollar Shave Club

2. Cấp phép (Licensing)

Việc cấp phép có nhiều hình dạng và hình thức khác nhau. Trong phần mềm, cấp phép là nguồn doanh thu phổ biến nhất trước khi mô hình đăng ký tiếp quản.

Một ví dụ về một công ty phần mềm vẫn sử dụng giấy phép vĩnh viễn là Microsoft. Mặc dù họ cung cấp sản phẩm của mình trên cơ sở đăng ký nhưng bạn vẫn có thể mua hoàn toàn giấy phép cho sản phẩm của họ, như Microsoft Word.

Nhưng phần mềm không phải là thứ duy nhất bạn có thể cấp phép. Bạn cũng có thể cấp quyền cho người khác sử dụng nhãn hiệu hoặc tài liệu có bản quyền.

Các ví dụ khác về các doanh nghiệp sử dụng mô hình cấp phép bao gồm:

• Walt Disney (ví dụ, khi họ cấp cho McDonald’s giấy phép sử dụng các nhân vật đã đăng ký nhãn hiệu cho đồ chơi Happy Meal)

• Các công ty sản xuất âm nhạc cấp giấy phép cho đội ngũ sản xuất phim sử dụng các bài hát cụ thể trong phim

• Phần mềm tương tự Clip Studio Paint

Dưới đây là những ưu điểm của việc sử dụng giấy phép làm nguồn doanh thu:

• Bạn không cần phải lo lắng về việc rời bỏ hàng tháng vì giấy phép thường được cấp dài hạn

• Doanh nghiệp của bạn nhận được nhiều tiền hơn từ việc mua hàng

Nhưng đây là nhược điểm:

• Khách hàng chỉ mua một lần, trừ khi bạn tạo ra sản phẩm mới, cải tiến để họ mua vài năm sau

• Doanh thu của bạn sẽ giảm xuống 0 nếu bạn không bán được hàng trong một tháng

3. Bán sản phẩm (Product Sales)

Bán sản phẩm đúng như tên gọi của nó – bán sản phẩm. Không giống như cấp phép, khách hàng mua sản phẩm sẽ sở hữu sản phẩm hoàn toàn. Đây là mô hình kinh doanh tinh túy hướng tới người tiêu dùng và là cách chính mà các doanh nghiệp kiếm tiền khi họ có sản phẩm vật chất để bán.

Các công ty thương mại điện tử là một trong những ví dụ điển hình nhất về nguồn doanh thu này. Các công ty bán lẻ truyền thống cũng làm như vậy. Một số ví dụ bao gồm IKEA, Casper, XA, Walmart...

Tuy nhiên, một số công ty thực hiện kết hợp cả hai.

Ví dụ như Google cung cấp phần mềm trả phí như GSuite nhưng họ cũng bán các thiết bị điện tử vật lý như điện thoại Google Pixel, Google Chromecast và các sản phẩm nhà thông minh Google Nest. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về cách các công ty thành công đa dạng hóa bằng cách kết hợp nhiều nguồn doanh thu.

Dưới đây là những ưu điểm của việc bán sản phẩm như một nguồn doanh thu:

• Mặt hàng có giá vé thấp dễ bán hơn

• Các hạng mục vé cao hơn mang lại nguồn doanh thu lớn cùng một lúc

Nhưng đây là mặt tiêu cực mà bạn nên biết:

• Sản phẩm có xu hướng có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn phần mềm

• Mỗi sản phẩm cần phải được sản xuất, lưu trữ và vận chuyển

• Việc sản xuất sản phẩm có thể trở nên rẻ hơn khi bạn mở rộng quy mô, nhưng có giới hạn về mức độ rẻ mà bạn có thể tạo ra

4. Dịch vụ và tư vấn (Services and Consulting)

Một mô hình đơn giản, bạn có thể tận dụng thời gian và kỹ năng của đội ngũ doanh nghiệp của mình dưới dạng dịch vụ hoặc tư vấn. Một số công ty hoàn toàn dựa trên dịch vụ và cung cấp một số dịch vụ, mỗi dịch vụ đại diện cho một nguồn thu nhập riêng biệt.

Các ví dụ khác bao gồm:

• Các cơ quan tiếp thị và tư vấn

• Cố vấn tài chính

Nguồn: Unsplash

Dịch vụ là một cách tuyệt vời để thêm nguồn thu nhập mới mà không cần tạo tài sản từ đầu. Bạn có thể khảo sát khách hàng của mình để tìm ra những dịch vụ họ cần, sau đó sử dụng chuyên môn nội bộ hiện có của mình để cung cấp dịch vụ này.

Dịch vụ mang lại một số lợi ích:

• Vì các dịch vụ là một-một thay vì một-nhiều, nên bạn cũng có thể tính phí nhiều hơn, nghĩa là bạn cần ít khách hàng hơn để đạt được mục tiêu doanh thu nhất định

• Ví dụ: Giả sử bạn cần tăng doanh thu của mình thêm 50.000 USD/tháng – bạn chỉ cần 5 khách hàng trả 10.000 USD cho mỗi dịch vụ tư vấn có giá trị cao so với 1.000 khách hàng trả 50 USD một tháng cho đăng ký phần mềm

Tuy nhiên, đây là một số nhược điểm cần lưu ý:

• Các dịch vụ không dễ mở rộng — nếu muốn tiếp cận nhiều khách hàng hơn, bạn không chỉ cần mở rộng nỗ lực tiếp thị của mình mà còn cần đào tạo và đào tạo thêm nhân viên để cung cấp các dịch vụ này

• Có nhiều phần chuyển sang dịch vụ hơn là đăng ký phần mềm, ví dụ như dịch vụ khách hàng cần được tham gia nhiều hơn

• Bạn chịu trách nhiệm nhiều hơn về kết quả mà khách hàng nhận được khi bạn cung cấp dịch vụ so với sản phẩm hoặc đăng ký

5. Quảng cáo (Advertising)

Nếu bạn có khán giả, người dùng bạn cũng có khả năng bán không gian quảng cáo và tạo ra một dòng doanh thu mới.

Giả sử bạn có một podcast ngoài các sản phẩm và dịch vụ hiện có mà bạn bán, bạn có thể tạo các điểm ngắt quảng cáo trong podcast của mình và bán không gian cho các công ty có liên quan.

Nếu bạn có danh sách Email, bạn cũng có thể hợp tác với các thương hiệu khác để quảng cáo sản phẩm hoặc dịch vụ của họ tới người đăng ký. Hoặc, nếu bạn có một blog tạo ra nhiều lưu lượng truy cập, bạn cũng có thể đặt quảng cáo trong các bài đăng của mình.

Trong lĩnh vực B2B, việc sử dụng gói miễn phí của bạn làm bệ phóng để bán thêm cho khách hàng thành gói đăng ký trả phí là điều phổ biến hơn là việc thu tiền từ quảng cáo.

Ngược lại, trong lĩnh vực B2C, việc kiếm tiền từ người dùng miễn phí bằng doanh thu quảng cáo (chạy quảng cáo trong chính giao diện ứng dụng) là điều cực kỳ phổ biến. Facebook cùng hệ thống quảng cáo Facebook Ads là một trong những ví dụ thành công nhất của mô hình này.

Nguồn: Unsplash

Một số ưu điểm của việc bán không gian quảng cáo bao gồm:

• Bạn không cần phải tốn thêm tài nguyên để bật nguồn doanh thu này

• Quảng cáo có thể sinh lợi cao nếu bạn có lượng lớn khán giả

Nhưng hãy cẩn thận với những nhược điểm sau:

• Bạn sẽ được liên kết với các thương hiệu mà bạn quảng cáo, vì vậy điều quan trọng là bạn phải chọn đối tác một cách khôn ngoan

• Nó có thể không mang lại nhiều lợi nhuận nếu lượng khán giả của bạn nhỏ

• Quảng cáo có thể khiến khán giả mất tập trung khỏi các ưu đãi của chính bạn

 6. Cho thuê (Leasing and Renting)

Bạn thường cần cho thuê tài sản, hoặc có tài sản cho thuê để vận hành mô hình này.

Ví dụ, các công ty thương mại điện tử như Rent the Runway cho phép các thành viên thuê quần áo hàng hiệu.

Những doanh nghiệp như thế này thường có các nguồn doanh thu khác, chẳng hạn như phí đăng ký và doanh số bán sản phẩm (vì mọi người cũng có thể chọn mua sản phẩm). Các công ty cho thuê xe và khách sạn cũng hoạt động theo cách tương tự.

Các ví dụ khác về các công ty cho thuê và cho thuê bao gồm:

• Công ty cho thuê thiết bị di chuyển

• Cho thuê kỳ nghỉ

• Công ty cho thuê bất động sản

Nếu bạn là một công ty có không gian văn phòng lớn, bạn thậm chí có thể cho các công ty nhỏ hơn hoặc người làm việc tự do thuê những phần không gian văn phòng chưa sử dụng.

7. Phí môi giới (Brokerage Fees)

Các công ty được trả phí môi giới khi họ kết nối mọi người với các công ty cụ thể.

Ví dụ, các trang web dành cho việc làm tự do như Upwork kiếm tiền từ việc kết nối những người làm việc tự do với những khách hàng cần họ giúp đỡ. 20% số tiền khách hàng trả cho các dịch vụ tự do được coi là phí môi giới.

Những người làm việc tự do được hưởng lợi vì họ được kết nối với khách hàng và khách hàng giành chiến thắng vì họ được tiếp cận với hàng nghìn chuyên gia tài năng.

Ví dụ, một số doanh nghiệp sử dụng mô hình môi giới bao gồm: Uber, Airbnb, Booking.com...

Đây là cách doanh nghiệp của bạn có thể hưởng lợi từ việc sử dụng mô hình môi giới:

• Khi công ty của bạn có khả năng kết nối mọi người lại với nhau, nó có thể trở thành một nguồn doanh thu tốn ít công sức vì nó không yêu cầu bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ.

• Khách hàng không phải trả trước — bạn thường được hưởng hoa hồng từ các giao dịch của họ — điều đó có nghĩa là việc bán hàng sẽ ít gặp trở ngại hơn

Tuy nhiên, có những nhược điểm khi sử dụng phí môi giới làm nguồn thu nhập:

• Việc thiết lập không dễ dàng — hầu hết các công ty phụ thuộc vào các nguồn doanh thu khác sẽ không dễ dàng thêm phí môi giới làm nguồn doanh thu nếu không đầu tư thời gian và nguồn lực nghiêm túc vào đó

• Phí môi giới chỉ điển hình ở một số ít ngành

C. Cách chọn dòng doanh thu phù hợp

Với tất cả các luồng doanh thu này để lựa chọn, luồng nào là tốt nhất cho tổ chức của bạn? Phần lớn nó sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm bạn có.

Nguồn: Unsplash

Tuy nhiên, bạn có một số thời gian để lựa chọn ở đây. Ví dụ, bạn có thể bán phần mềm trên cơ sở đăng ký hoặc giấy phép vĩnh viễn hoặc làm cho phần mềm hoàn toàn miễn phí nhưng kiếm tiền bằng cách sử dụng doanh thu quảng cáo.

Dưới đây là một số bước cần làm theo khi xác định mức doanh thu nào phù hợp với doanh nghiệp của bạn.

1. Kiểm tra xem đối thủ của bạn đang làm gì

Phân tích đối thủ cạnh tranh tốt luôn là một bước quan trọng để tìm ra cách bạn giới thiệu doanh nghiệp của mình với thị trường. Điều quan trọng không kém là xác định dòng doanh thu nào phù hợp. Tất nhiên, ý tưởng không chỉ đơn giản là sao chép những gì đối thủ cạnh tranh của bạn đang làm, mà phân tích này có thể được sử dụng để biết được khách hàng trong ngành dọc này cảm thấy thoải mái với những mô hình thanh toán nào.

Ngoài ra, việc này cũng có thể được sử dụng như một cách để phân biệt. Ví dụ, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh của bạn đang tính phí trên cơ sở đăng ký, bạn có thể quyết định tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp sản phẩm của mình miễn phí và kiếm tiền thông qua luồng doanh thu quảng cáo.

2. Khảo sát thị trường

Một bước tốt hơn so với việc sử dụng phân tích đối thủ cạnh tranh để đánh giá thị trường là hỏi chính khách hàng của bạn theo đúng nghĩa đen. Khảo sát có thể là một cách đơn giản để thu thập một số dữ liệu định lượng, chẳng hạn như số tiền khách hàng sẵn sàng trả cho các tính năng nhất định. Sau đó, bạn có thể bổ sung điều này bằng những hiểu biết sâu sắc về chất lượng từ các cuộc phỏng vấn khách hàng. Ví dụ, bạn có thể hỏi về cách quảng cáo tác động đến trải nghiệm trong ứng dụng của họ.

3. Kiểm tra năng lực cốt lõi hiện tại của doanh nghiệp

Hãy nhớ rằng: Bạn chỉ có thể tăng doanh thu dựa trên tài sản bạn có.

Nếu bạn thấy rằng mình có kiến ​​thức chuyên môn phù hợp trong nhóm phát triển để cung cấp dịch vụ giúp khách hàng thiết lập tích hợp tùy chỉnh bằng công cụ, hãy thêm một luồng doanh thu khác vào vành đai của bạn.

4. Xem xét xu hướng tương lai

Đúng vậy, việc xem xét thị trường hiện nay là điều quan trọng, đó là những khách hàng mà bạn sẽ bán hàng. Nhưng bạn cũng nên lưu ý xem thị trường nói chung đang phát triển như thế nào và nó sẽ như thế nào về lâu dài. Hãy nhớ rằng kế hoạch của bạn là kinh doanh.

Lấy ví dụ như ngành công nghiệp ô tô. Người tiêu dùng đang chuyển từ quyền sở hữu hoàn toàn sang các mô hình đăng ký, điều này đã thể hiện rõ trong thế giới phần mềm nhưng cũng bắt đầu chuyển sang các sản phẩm vật chất. Một đại lý ô tô có thể cân nhắc việc cho thuê xe của họ theo hình thức đăng ký thay vì bán độc quyền.

5. Cuối cùng, đừng ngại đa dạng hóa

Cuối cùng, hãy tiếp tục nhớ rằng bạn không phải chỉ chọn một luồng doanh thu duy nhất.

Nhiều doanh nghiệp rơi vào cái bẫy này, họ chọn một phương án và bỏ tất cả trứng vào một giỏ. Tuy nhiên, nhiều tổ chức thành công nhất đa dạng hóa và sử dụng nhiều dòng doanh thu để bảo vệ trước những biến động của thị trường và tối đa hóa cơ hội nắm bắt thị phần ví tiền của họ.

Đa dạng hóa nguồn doanh thu của công ty để giúp công ty trở nên linh hoạt hơn.

Nếu doanh nghiệp của bạn hiện có một luồng doanh thu duy nhất, hãy cân nhắc thêm một hoặc hai luồng doanh thu khác vào danh sách kết hợp. Điều này sẽ giúp công ty của bạn trở nên kiên cường hơn trước sự thay đổi. Ví dụ, nếu thị trường đột ngột thay đổi và một trong những nguồn doanh thu của bạn cạn kiệt, bạn vẫn sẽ có các nguồn doanh thu khác để duy trì hoạt động kinh doanh của mình trong khi bạn xoay trục.

Tuy nhiên, suy nghĩ cuối cùng là đừng quá bận tâm đến việc thêm tất cả các dòng thu nhập vào hoạt động kinh doanh của bạn. Thay vào đó, hãy đảm bảo nguồn doanh thu mới vẫn phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp và không làm xao lãng mục đích kinh doanh.

* Bài viết gốc: hodongthu.com

“Technostress” – Stress vì công nghệ (AI)

Dạo gần đây, làn sóng vibe code, vibe working khiến các CEO và các nhà quản lý bị gọi vui là “nghẹo” (nghiện) AI. Họ bỏ rất nhiều thời gian mày mò và tạo ra vô vàn các ứng dụng AI giúp giải quyết bài toán vận hành của đội ngũ và doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực, từ Marketing đến tự động hóa rồi phân tích dữ liệu.

Những tưởng mọi khía cạnh trong vận hành đều có thể tăng tốc với cây đũa phép mang tên AI? Tuy nhiên, đằng sau sự hào hứng đó là một khoảng cách giữa kỳ vọng và thực thi.

#1. Các sếp đang “bay” quá xa

Theo báo cáo “AI to ROI Reports & Data: The State of Organizations 2026 by McKinsey & Company” của McKinsey, 88% tổ chức đang thử nghiệm AI, nhưng có đến 81% không thấy tác động rõ rệt đến lợi nhuận. Nguyên nhân chính là sự lệch pha giữa chiến lược của lãnh đạo và khả năng thực thi thực tế của nhân sự.

Nghịch lý năng suất AI.
Nguồn: Hồ Đông Thụ

Ví dụ về nghịch lý “số lượng đè bẹp chất lượng” trong Content Marketing: Lãnh đạo thường kỳ vọng AI sẽ giúp đội ngũ sản xuất gấp 10 lần số lượng bài viết hoặc video ngắn. Tuy nhiên, khi nhân sự thực thi chưa được đào tạo bài bản về kỹ thuật Prompt Engineering hoặc quy trình kiểm duyệt nội dung (Human-in-the-loop), họ có xu hướng lạm dụng AI để xuất bản những nội dung “công nghiệp”, thiếu tính bản sắc.

Lạm dụng AI dẫn đến nội dung chất lượng thấp và thiếu tính bản sắc.
Nguồn: Hồ Đông Thụ

#2. Nhân viên “thờ ơ” với các sáng kiến AI vì rào cản tâm lý

Nghiên cứu từ Google/Ipsos 2026 cho thấy chỉ có 5% nhân viên thực sự thành thạo AI (AI fluent). Trong khi có tới 53% nhân sự cảm thấy AI không áp dụng được vào công việc hàng ngày của họ, tạo ra một lỗ hổng lớn về nhận thức.

Rào cản tâm lý nhân viên.
Nguồn: Hồ Đông Thụ

#3. Hệ lụy về văn hóa “lệ thuộc” AI?

Theo nghiên cứu từ Anthropic, việc áp đặt công cụ AI mà không có lộ trình đào tạo bài bản có thể làm giảm 17% điểm số đánh giá kiến thức của nhân viên. Nhân sự dễ rơi vào trạng thái lệ thuộc vào AO (AI as a crutch) và mất dần tư duy độc lập.

Hệ luỵ xói mòn tri thức.
Nguồn: Hồ Đông Thụ

#4. Đỉnh điểm là hội chứng “Technostress”

Khi kỳ vọng của sếp về tốc độ tăng quá nhanh nhờ AI, nhân viên cảm thấy bị áp lực, mất an toàn nghề nghiệp và trở nên thụ động. Năng suất ảo trên số liệu có thể tăng, nhưng “năng lượng con người” đang cạn kiệt dần (theo Training Journal).

Tổn thương văn hoá số.
Nguồn: Hồ Đông Thụ

Tạm kết: AI lợi thì có lợi nhưng… trước hết cần AI không còn là “gánh nặng” tâm lý

Nhìn vào thực tế từ McKinsey hay Google, chúng ta thấy một lỗ hổng lớn: AI không thể vận hành hiệu quả nếu thiếu đi sự sẵn sàng của con người. Khi lãnh đạo mải mê với những ứng dụng mới mà quên mất việc tái đào tạo và chuẩn bị tâm lý cho đội ngũ, chúng ta vô tình tạo ra một “hố đen” về năng suất.

Để AI thực sự trở thành đòn bẩy, thay vì là tác nhân gây ra “Technostress”, các tổ chức cần lưu ý những khía cạnh sau:

1. Thu hẹp khoảng cách nhận thức: Chuyển dịch từ việc “ép dùng công cụ” sang “xây dựng năng lực AI fluent” cho nhân viên.

2. Ưu tiên “an toàn tâm lý”: Giúp nhân viên hiểu AI là trợ thủ giúp họ làm việc thông minh hơn, chứ không phải công cụ để giám sát hay thay thế họ một cách cực đoan.

3. Cân bằng giữa Số liệu và Năng lượng: Một bảng số liệu đẹp không có giá trị nếu nó được xây dựng trên sự kiệt sức của đội ngũ.

Sau cùng, công nghệ chỉ thực sự mạnh mẽ khi nó được vận hành bởi những con người tự tin, hiểu biết và tràn đầy năng lượng. Đừng để AI trở thành rào cản, hãy biến nó thành nhịp cầu kết nối tầm nhìn của sếp với năng lực thực thi của nhân viên.

* Bài viết gốc: hodongthu.com

Ngày nay, các lãnh đạo cao cấp trong tổ chức ngày càng thấy rõ giá trị của việc hợp nhất hai chức năng này để đạt được tác động lớn nhất đến hiệu suất của nhân viên và lợi nhuận của công ty.

Quản trị nhân tài có nghĩa là coi nhân viên như khách hàng hoặc đối tác, chứ không phải là cấp dưới. Chúng ta cần phải thay đổi cách tiếp cận thiết kế công việc và tạo ra một văn hóa làm việc khuyến khích sự cộng tác, lẫn sự cá nhân hóa. Các bước thu hút, chiêu mộ và sau đó là giữ chân nhân tài không còn là những hoạt động tách biệt, mà diễn ra một cách liên tục, kết hợp và đồng thời.

Quy trình hiện tại không tập trung nhiều vào quản lý, mà chú trọng vào việc không ngừng phát huy sự tận tâm, cống hiến của người tài, thông qua mục đích và văn hóa của tổ chức. Điều này đồng nghĩa với việc trao quyền cho các lãnh đạo đầy đam mê để tập trung phát triển điểm mạnh của nhân viên và tìm cách khắc phục những điểm yếu.

Các Phần Chính của Quản Trị Nhân Tài

1. Quản trị nhân tài được chia thành bốn phần chính. Phần 1 là thu hút nhân tài, chiến lược xây dựng thương hiệu và làm rõ mục đích của nhà tuyển dụng, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu.

2. Phần 2 là phát huy sự tận tâm, cống hiến của nhân tài, phương pháp nuôi dưỡng đam mê của nhân viên và kết nối họ với văn hóa tổ chức.

3. Phần 3 là tối ưu hóa hiệu suất của nhân tài, cách tiếp cận mới trong quản lý hiệu suất.

4. Phần 4 là phát triển nhân tài kết hợp giữa phát triển khả năng lãnh đạo và quy hoạch đội ngũ kế cận trong mọi cấp độ của tổ chức.

Đọc thêm tại: https://www.aihr.com/blog/talent-management-framewor

Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức là nguồn lực quan trọng nhất để tăng cường sức cạnh tranh. Học tập là yếu tố then chốt giúp cá nhân và tổ chức phát triển, tạo nên sự khác biệt và khả năng sáng tạo.

Chủ Tịch của Analog Devices Strata từng nhận định: “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất”.

“Tổ chức học tập” vừa là văn hóa, vừa là chiến lược, vừa là lợi thế cạnh tranh.. và đôi khi là tất cả đối với một doanh nghiệp.

Bài viết “A New Strategy For Corporate Learning” nêu ra quan điểm: “Ngày nay việc xây dựng lộ trình sự nghiệp cho nhân sự bắt đầu bằng việc xây dựng lộ trình học tập và phát triển kỹ năng của họ”.

Hàng năm diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) đều công bố những kỹ năng cần thiết của nhân sự chuyên nghiệp. Trong giai đoạn năm 2024-2025 thì kỹ năng “Học tập chủ động và xây dựng chiến lược học tập” đứng thứ 2 chỉ sau kỹ năng về “tư duy phân tích và đổi mới sáng tạo”. Điều này cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của việc học tập chủ động ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân sự nói riêng và tổ chức nói chung.

Trong thế giới kinh doanh ngày càng cạnh tranh và thay đổi như hiện nay, việc đào tạo và phát triển nhân viên không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp.

Sự hiệu quả của một tổ chức học tập

Theo nghiên cứu của The Josh Bersin Company (2022), các công ty có văn hóa học tập và phát triển có khả năng:

• Tăng gấp 3 lần khả năng làm hài lòng khách hàng.

• Gấp 7,2 lần khả năng thu hút và giữ chân nhân viên.

• Gấp 4,1 lần khả năng thích nghi tốt với sự thay đổi.

• Gấp 2,6 lần khả năng vượt quá mục tiêu tài chính.

• Tăng 29 lần việc tạo môi trường làm việc nơi nhân viên có thể phát triển, phát huy tiềm năng tối đa.

• Tăng 4 lần thúc đẩy đổi mới hiệu quả.

Rõ ràng, những số liệu từ nghiên cứu của The Josh Bersin Company đã chỉ ra rõ ràng tác động tích cực của việc xây dựng văn hóa học tập và phát triển trong doanh nghiệp. Không chỉ giúp tăng cường hiệu quả kinh doanh, văn hóa này còn tạo ra một môi trường làm việc năng động và hấp dẫn.

Một tổ chức học tập cần có các cấp độ từ cá nhân đến nhóm và cuối cùng là tổ chức.

Một tổ chức học tập hiệu quả cần xây dựng và phát triển văn hóa học tập ở nhiều cấp độ khác nhau, bắt đầu từ cá nhân, mở rộng đến nhóm và cuối cùng là toàn bộ tổ chức. Mỗi cấp độ đóng vai trò quan trọng và có sự tương tác chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ sinh thái học tập toàn diện.

Ở cấp độ cá nhân, mỗi nhân viên cần được khuyến khích và tạo điều kiện để:

• Chủ động học hỏi và phát triển kỹ năng mới

• Tự đặt mục tiêu học tập cá nhân

• Áp dụng kiến thức mới vào công việc hàng ngày

• Chia sẻ kinh nghiệm và góc nhìn với đồng nghiệp

Ở cấp độ nhóm, cần tạo ra môi trường để:

• Thúc đẩy học tập collaborative và chia sẻ kiến thức

• Tổ chức các buổi brainstorming và thảo luận nhóm

• Xây dựng các dự án học tập chung

• Tạo cơ hội cho các thành viên học hỏi lẫn nhau

Ở cấp độ tổ chức, cần có chiến lược tổng thể để:

• Xây dựng hệ thống quản lý tri thức toàn diện

• Thiết lập các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

• Tạo văn hóa khuyến khích đổi mới và học hỏi liên tục

• Đầu tư vào công nghệ và cơ sở hạ tầng hỗ trợ học tập

Bằng cách kết nối chặt chẽ ba cấp độ này, tổ chức có thể tạo ra một hệ sinh thái học tập đồng bộ và hiệu quả. Kiến thức và kỹ năng được chia sẻ, lan tỏa từ cá nhân đến nhóm và cuối cùng trở thành tài sản chung của toàn tổ chức.

Một cách hiểu về quản trị tri thức

I.Nonaka, lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lí dựa trên tri thức (knowledge-based management), đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lí thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức.

Theo Nonaka, tri thức tồn tại dưới hai dạng: Ẩn (tacit knowledge) và Hiện (explicit knowledge).

Để quản trị tri thức hiệu quả, bạn sẽ cần nhận diện chúng và lên kế hoạch để chuyển hoá chúng thành tài nguyên của tổ chức. Dưới đây là một vài gợi ý.

• Nhận diện thức hiện hữu:

  • Dễ hệ thống, lưu trữ, truyền đạt: Các tri thức dưới dạng tài liệu, quy trình, văn bản.

  • Tổng hợp qua quá trình vận hành: Tri thức được tích lũy thông qua hoạt động của tổ chức.

  • Dễ chia sẻ, truyền đạt: Những tri thức có thể được chia sẻ và truyền đạt dễ dàng.

• Nhận diện tri thức tiềm ẩn:

  • Mang tính cá nhân, khó chính thức hóa, truyền đạt: Tri thức cá nhân, kinh nghiệm, trực giác của nhân viên.

  • Hình thái: kinh nghiệm, kỹ năng, trực giác: Các tri thức ngầm định, khó lượng hóa.

  • Đến từ kinh nghiệm, trải nghiệm cá nhân: Tri thức được tích lũy qua thực tế công việc.

Dựa trên báo cáo “The workplace knowledge & productivity report, 2019”, chúng ta có thể thấy tác động tài chính đáng kể của việc quản trị tri thức kém hiệu quả đối với các tổ chức.

Chi phí tổn thất tăng theo quy mô tổ chức:

• Công ty 1.000 nhân sự: Tổn thất 2,7 triệu USD

• Công ty 100.000 nhân sự: Tổn thất lên tới 265 triệu USD

Với các tập đoàn lớn, chi phí tổn thất có thể lên đến hàng trăm triệu USD, ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Chi phí tổn thất lớn như vậy không chỉ ảnh hưởng đến tài chính mà còn phản ánh sự lãng phí thời gian và nguồn lực, dẫn đến giảm hiệu suất làm việc tổng thể.

Một số gợi ý để tăng tri thức hiện hữu và giảm tri thức ẩn trong tổ chức

• Tăng cường tri thức hiện hữu:

  • Xây dựng hệ thống lưu trữ, quản lý và chia sẻ các tài liệu, quy trình, văn bản hiện có.

  • Khuyến khích nhân viên đóng góp, cập nhật các tri thức mới thu thập được từ quá trình vận hành.

  • Tổ chức các hoạt động chia sẻ kiến thức, như hội thảo, tọa đàm, để phổ biến các tri thức hiện hữu.

• Giảm tri thức ẩn:

  • Thiết lập quy trình để nhận diện, lượng hóa tri thức ngầm định của nhân viên.

  • Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng, trực giác cá nhân.

  • Xây dựng chương trình đào tạo, trao đổi giữa các nhân viên để chuyển hóa tri thức ẩn thành tri thức hiện hữu.

  • Áp dụng công nghệ để hỗ trợ việc thu thập, lưu trữ và chia sẻ tri thức ẩn, như hệ thống quản lý kiến thức, học máy...

Mô hình SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) giúp chuyển đổi và sáng tạo tri thức trong tổ chức

Theo mô hình này, tài sản tri thức được phân loại thành bốn loại chính:

1. Kinh nghiệm: Các bài học từ quá khứ.

2. Khái niệm: Các lý thuyết và mô hình.

3. Hệ thống: Các quy trình và công cụ hỗ trợ.

4. Thủ tục: Các bước thực hiện cụ thể.

Các lí thuyết cổ điển về quản trị tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên.

Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục.

Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều.

SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization.

Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn (C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).

Các bước trong SECI giúp biến đổi tri thức từ cá nhân đến tổ chức:

1. Socialization: Chia sẻ tri thức ẩn thông qua giao tiếp trực tiếp.

2. Externalization: Biến tri thức ẩn thành hiện thông qua tài liệu hóa.

3. Combination: Kết hợp các mảnh tri thức hiện để tạo ra tri thức mới.

4. Internalization: Triển khai tri thức hiện vào thực tiễn để biến nó thành tri thức ẩn mới.

Điểm cuối cùng: Hãy chuẩn bị “cánh đồng màu mỡ” để gieo trồng các hạt giống của tổ chức học tập

Khái niệm “cánh đồng xã hội” (Social Field) trong bối cảnh xây dựng tổ chức học tập đề cập đến việc chuẩn bị nền tảng văn hóa và môi trường tổ chức thuận lợi cho sự phát triển của học tập liên tục. Giống như một cánh đồng cần được chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi gieo hạt, một tổ chức cũng cần “bón phân” và “xới đất” về mặt văn hóa để tạo ra môi trường màu mỡ cho việc học tập và phát triển.

Vai trò của lãnh đạo trong quá trình này là vô cùng quan trọng. Họ cần:

• Thể hiện cam kết mạnh mẽ với việc học tập liên tục

• Tạo ra tầm nhìn rõ ràng về tổ chức học tập

• Khuyến khích và tưởng thưởng cho những nỗ lực học hỏi và chia sẻ kiến thức

• Đầu tư vào cơ sở hạ tầng hỗ trợ học tập

Nếu thiếu sự chuẩn bị này, việc triển khai các sáng kiến học tập sẽ gặp nhiều khó khăn, giống như hạt giống rơi trên đất cằn. Nhân viên có thể thiếu động lực học tập, không thấy được giá trị của việc chia sẻ kiến thức, hoặc không có công cụ và nguồn lực cần thiết để phát triển.

7 yếu tố/văn hóa quan trọng của tổ chức học tập

7 yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức học tập hiệu quả sau đây có thể xem như tấm bản đồ quy hoạch, giúp nhà lãnh đạo từng bước tạo ra một môi trường thúc đẩy học tập liên tục và phát triển:

1. Kiến tạo môi trường khuyến khích học hỏi, trao đổi: Đây là nền tảng cơ bản, tạo ra bầu không khí cởi mở và tích cực cho việc học tập và chia sẻ kiến thức.

2. Xây dựng cơ chế phản hồi và đối thoại cởi mở trong tổ chức: Khuyến khích giao tiếp hai chiều, giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đóng góp ý kiến.

3. Khuyến khích sự cộng tác và học tập theo nhóm: Tận dụng sức mạnh của học tập collaborative, thúc đẩy sự sáng tạo và giải quyết vấn đề hiệu quả.

4. Tạo ra các quy trình để tạo ra, lưu lại và chia sẻ kiến thức nội bộ: Xây dựng hệ thống quản lý tri thức, đảm bảo kiến thức được lưu trữ và chia sẻ một cách có hệ thống.

5. Trao quyền cho nhân viên cùng thực hiện tầm nhìn chung: Giúp nhân viên hiểu và gắn kết với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực học tập và phát triển.

6. Kết nối định hướng học tập của tổ chức với môi trường và các bên hữu quan: Đảm bảo việc học tập phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường và các bên liên quan.

7. Xây dựng chiến lược lãnh đạo hỗ trợ cho văn hóa học tập và phát triển của tổ chức: Cam kết của lãnh đạo trong việc thúc đẩy và duy trì văn hóa học tập.

Các yếu tố này tạo thành một hệ sinh thái học tập toàn diện, trong đó:

• Môi trường và văn hóa tổ chức (1, 2, 3) tạo nền tảng.

• Hệ thống và quy trình (4) hỗ trợ việc quản lý tri thức.

• Sự tham gia của nhân viên (5) đảm bảo sự gắn kết.

• Liên kết với bên ngoài (6) giúp học tập phù hợp với thực tế.

• Sự hỗ trợ của lãnh đạo (7) đảm bảo tính bền vững.

Bằng cách tích hợp và phát triển đồng bộ cả 7 yếu tố này, tổ chức có thể xây dựng một văn hóa học tập mạnh mẽ, thúc đẩy sự phát triển liên tục và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Kết luận

Xây dựng một tổ chức học tập liên tục không chỉ giúp phát triển năng lực cá nhân mà còn nâng cao sức mạnh cạnh tranh của tổ chức trên thị trường toàn cầu. Như Peter Drucker đã từng nói: “Cần một học thuyết đặt tri thức vào trung tâm của sự thịnh vượng” – việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững.

"Quản lý giỏi là người khiến cho nhân viên muốn làm, biết làm và phải làm công việc của mình một cách hiệu quả nhất."

1. Muốn Làm: Hơn cả trách nhiệm, đó là đam mê

"Muốn làm" ở đây không đơn thuần chỉ là ý thức trách nhiệm phải hoàn thành công việc được giao. Đó còn là sự hứng thú, niềm yêu thích, động lực nội tại thôi thúc nhân viên cống hiến hết mình.

- Tạo ra cảm hứng: Hãy chia sẻ bức tranh lớn về mục tiêu, sứ mệnh của công ty và cho nhân viên thấy rõ vai trò, đóng góp quan trọng của họ trong bức tranh đó.

- Kết nối công việc với ý nghĩa: Giúp nhân viên hiểu được giá trị mà công việc của họ mang lại cho khách hàng, đồng nghiệp và xã hội.

- Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Khuyến khích sự hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, ghi nhận và khen thưởng xứng đáng những nỗ lực của nhân viên.

2. Biết Làm: Chìa khóa của sự tự tin

"Biết làm" là nền tảng giúp nhân viên tự tin thực hiện công việc và phát huy tối đa khả năng. Người quản lý cần đóng vai trò như một người thầy, người đồng hành tận tụy:

- Đào tạo bài bản và liên tục: Tổ chức các khóa học, buổi chia sẻ kiến thức, cung cấp tài liệu hướng dẫn để nhân viên nắm vững chuyên môn và kỹ năng cần thiết.

- Kèm cặp và hướng dẫn thực tế (Coaching): Dành thời gian trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên, đặc biệt là những người mới.

- Chia sẻ kinh nghiệm: Khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, những bài học thành công và cả những vấp ngã để cùng nhau tiến bộ.

3. Phải Làm: Kỷ luật và mục tiêu rõ ràng

"Phải làm" không mang ý nghĩa ép buộc hay cứng nhắc. Đó là việc thiết lập một hệ thống làm việc chuyên nghiệp, có kỷ luật, có mục tiêu rõ ràng để đảm bảo mọi người đều đi đúng hướng:

- Xác định mục tiêu cụ thể và đo lường được: Sử dụng các công cụ như KPIs (Key Performance Indicators) hoặc OKRs (Objectives and Key Results) để đặt ra mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và có thời hạn hoàn thành cho từng cá nhân, bộ phận.

- Phân công công việc hợp lý và trao quyền: Giao việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng nhân viên, đồng thời trao cho họ quyền tự chủ, không gian sáng tạo trong công việc.

- Đánh giá và phản hồi thường xuyên: Theo dõi tiến độ, đưa ra phản hồi và đánh giá hiệu suất một cách công bằng, minh bạch. Điều này giúp nhân viên nhận ra điểm mạnh, điểm cần cải thiện và có động lực phát triển.

Quyền lực mềm, cứng và dẻo của nhà quản lý

Ba yếu tố "Muốn làm, Biết làm, và Phải làm" khi được kết hợp hài hòa sẽ tạo nên một phong cách quản lý linh hoạt và hiệu quả:

- Quyền lực mềm: Đến từ việc tạo ra "Muốn làm", khi nhân viên tự nguyện cống hiến vì họ yêu thích công việc và tin tưởng vào người lãnh đạo.

- Quyền lực cứng: Đến từ việc thiết lập "Phải làm", khi có một hệ thống quy trình, mục tiêu rõ ràng để đảm bảo hiệu suất.

- Quyền lực dẻo: Đến từ việc "Biết làm", khi người quản lý có thể điều chỉnh cách tiếp cận, đào tạo và hỗ trợ nhân viên tùy theo từng tình huống cụ thể.

Hãy tưởng tượng một ngày làm việc điển hình: bạn đến văn phòng, trả lời hàng chục email, tham gia 3 cuộc họp liên tiếp, hoàn thành một bản báo cáo dài, và gạch đi hết các đầu việc trong danh sách của mình. Cuối ngày, bạn rời đi với cảm giác kiệt sức nhưng "thỏa mãn" vì đã rất bận rộn. Nhưng rồi một câu hỏi chợt lóe lên trong đầu: "Tất cả những việc đó có thực sự tạo ra sự thay đổi nào có ý nghĩa không?".

Output (Đầu ra): Những gì bạn đã làm

• Output là sản phẩm hữu hình, có thể đếm được của các hoạt động bạn đã thực hiện. Nó trả lời cho câu hỏi: "Chúng ta đã hoàn thành những việc gì?". Đây là những "viên gạch".

• Từ khóa: Số lượng, hoàn thành, triển khai, xuất bản, gửi đi, xây dựng, tổ chức.

• Ví dụ:

  • Gửi 100 email marketing.

  • Viết 10 bài blog.

  • Tổ chức 1 buổi hội thảo.

  • Ra mắt 3 tính năng mới.

2. Outcome (Kết quả): Giá trị bạn đã tạo ra

• Outcome là sự thay đổi, tác động, hoặc giá trị có ý nghĩa được tạo ra bởi các Output. Nó trả lời cho câu hỏi: "Vậy thì sao?" (So what?). Tức là, việc chúng ta làm những điều trên đã mang lại sự thay đổi gì? Đây chính là "ngôi nhà" vững chãi được xây nên từ những viên gạch đó.

• Trọng tâm: Đo lường giá trị và tác động kinh doanh.

• Ví dụ (tương ứng với các Output ở trên):

  • Tăng 15% tỷ lệ mở email và tạo ra 50 khách hàng tiềm năng.

  • Thu hút 5.000 lượt đọc và giữ chân người dùng ở lại trang web thêm trung bình 1 phút.

  • Có được 30 khách hàng chất lượng tham dự và 90% trong số họ đánh giá hài lòng về nội dung.

  • Giảm 20% thời gian người dùng hoàn thành một tác vụ quan trọng.

Và dưới đây là môt số gợi ý để làm việc hiệu quả: Chuyển đổi tư duy từ Output sang Outcome

• Luôn bắt đầu bằng "Kết quả". Trước khi bắt đầu bất kỳ dự án hay công việc nào, hãy hỏi câu hỏi quan trọng nhất: "Kết quả cuối cùng mà chúng ta muốn đạt được là gì?". Hãy định nghĩa Outcome trước, sau đó mới xác định các Output cần thiết để tạo ra Outcome đó.

• Đo lường những gì quan trọng, không phải những gì dễ đếm. Đếm số lượng bài viết (Output) thì dễ, nhưng đo lường sự thay đổi trong hành vi của người đọc (Outcome) thì khó hơn, nhưng lại giá trị hơn rất nhiều. Hãy nỗ lực tìm cách đo lường các Outcome, vì đó mới là la bàn chỉ đúng hướng cho sự phát triển.

Bằng cách chuyển đổi tư duy từ việc chỉ hoàn thành công việc sang việc tạo ra giá trị, bạn sẽ không chỉ làm việc thông minh hơn mà còn cảm thấy ý nghĩa hơn, bởi bạn biết rõ rằng mỗi nỗ lực của mình đều đang tạo ra một dấu ấn thực sự.

Hay một số người thường hỏi: Sứ mệnh có trường hay tầm nhìn có trước?  Hoặc sự khác biệt cơ bản khi đưa ra một tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh là như thế nào?

Sẽ có nhiều góc nhìn, định nghĩa cho các khái niệm này. Hôm nay mình sẽ mời các bạn tham khảo một số góc nhìn sau đây.

Đầu tiên mọi người cùng tham khảo một số góc nhìn về điều này, trích từ cuốn Quản trị bằng văn hóa của tác giả Giản Tư Trung, nhà sáng lập và hiệu trưởng trường doanh nhân PACE.

Tầm nhìn hay có thể gọi là hoài bão, khát vọng.. là mục tiêu, vị thế mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định; có thể là 1 năm, 3 năm, 5 năm, hàng chục năm. Tầm nhìn trả lời 2 câu hỏi.

(1) Doanh nghiệp sẽ đạt được vị thế gì, trong thời gian bao lâu?

(2) Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì? 

Sứ mệnh là lý do ra đời, tồn tại, lẽ sống của doanh nghiệp. Sứ mệnh trả lời 2 câu hỏi.

(1) Doanh nghiệp tồn tại để làm gì?

(2) Doanh nghiệp mang lại giá trị cho ai, và bằng cách nào?

Sự khác biệt cơ bản giữa tầm nhìn và sứ mệnh đó là, tầm nhìn là ta muốn có một cái gì đó (cho bản thân mình) - một mong ước đầy thực dụng (vì mình); còn sứ mệnh là ta mang một lý tưởng gì đó (cho người khác). 

Hãy lấy ví dụ của một người bán bánh. Anh ta bán bánh vì mong muốn kiếm tiền - một mong muốn thực dụng, vì mình. Nhưng làm sao để công việc bán bánh của anh ta kiếm được nhiều tiền? Anh ta phải bán thật nhiều bánh, bánh phải có chất lượng tốt, ngon, vệ sinh, dịch vụ tốt, giá cả tốt. Vậy nên anh ta phải dồn tâm sức để tạo nên những chiếc bánh ngon, phải dành tâm huyết để tạo nên dịch vụ khách hàng tốt… 

Vậy thì anh ta đang vì ai? Câu trả lời là cả hai. Vừa vì mình: muốn phát triển công việc làm bánh và kiếm tiền;  vừa vì người: muốn mang đến khách hàng những chiếc bánh ngon với dịch vụ tốt. 

Vậy người kinh doanh khôn ngoan là người thực dụng hay lý tưởng? Câu trả lời là, người kinh doanh không ngoan là người vô cùng lý tưởng (vì người); và cũng cực kỳ thực dụng (vì mình). 

Bởi lẽ “thực dụng khôn khoan” và “lý tưởng thực tế” thì không mâu thuẫn mà còn bổ trợ cho nhau. Chỉ có thực dụng ngu ngốc và lý tưởng sáo rỗng thì mới luôn mâu thuẫn nhau.

Chính Adam Smith, người được xem là cha đẻ của kinh tế học hiện đại cũng đã nói một câu nổi tiếng với ý tưởng tương tự “Khi ta có một bữa ăn ngon, không phải nhờ vào lòng tốt của người bán thịt, bán rượu hay người làm bánh; mà là do sự tư lợi, hay ích kỷ của họ.”

Tư lợi, hay ích kỷ trong trường hợp này thể hiện cho sự thực dụng, tìm kiếm thặng dư cho bản thân mình của công việc kinh doanh; chứ không hề mang nghĩa xấu xí, đáng phê phán. 

Một góc nhìn phổ biến thứ hai về mối liên hệ giữa 3 khía cạnh này.

Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh là quá trình tổ chức hoàn thành những nhiệm vụ trong tương lai, nó đại diện cho lí do tồn tại của doanh nghiệp, nếu giải thích theo mục đích cuối cùng này thì là doanh nghiệp dựa trên hình thái hoặc vai trò nào để thực hiện mục tiêu, có thể định nghĩa cụ thể là câu trả lời cho vị thế và vai trò của tổ chức trong xã hội, tức là trong xã hội, tổ chức này làm những gì.

Sứ mệnh là định vị chi tiết của doanh nghiệp về "mục đích" tồn tại và phát triển của chính nó, về bản chất, đó là mục tiêu dài hạn của công ty, nó trả lời cho câu hỏi "Tôi là ai" và “Mục đích tồn tại của tôi là gì", thời gian giới hạn có thể là S0 năm, thậm chí là 100 năm.

Dưới đây là sứ mệnh của một số doanh nghiệp có tiếng:

• Ford: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới về phân phối và sửa chữa ô tô.

• Sony: Trải nghiệm niềm vui khi phát triển công nghệ đem lại lợi ích cho mọi người.

• Disney: Khiến mọi người cảm thấy vui vẻ.

• Huawei: Tập trung vào những thách thức và áp lực mà khách hàng quan tâm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ thông tin và truyền thông có tính cạnh tranh, tiếp tục mang đến giá trị tối đa cho khách hàng.

Tầm nhìn chính là mô tả về trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai, nó mô tả mục đích cuối cùng cho sự tồn tại của doanh nghiệp; nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nó là một kế hoạch có tính dự báo hoặc là mục tiêu có tính tiên phong; nó đề cập đến phương hướng phát triển, mục tiêu, mục đích mang tính dài hạn của tổ chức cùng các trách nhiệm và nghĩa vụ xã hội mà tổ chức tự đặt ra cho mình.

Tầm nhìn định hình dáng vẻ của công ty trong xã hội tương lai, có thể coi đây là mục tiêu trung hạn của công ty, nó trả lời cho câu hỏi "Tôi phải đi tới đâu", thời gian có thể là trong 5 năm, 10 năm, hay 20 năm.

Dưới đây là tầm nhìn của một số công ty nổi tiếng trên thế giới:

• Apple: Khiến mỗi người đều có một chiếc máy tính

• Huawei: Làm phong phú thêm cuộc sống và cách thức giao tiếp của mọi người

• General Electric: Mãi là số 1 thế giới

• Foton Motor: Cam kết sử dụng công nghệ nhân văn để thúc đẩy cuộc sống hiện đại

Nhìn chung, tầm nhìn xác định chủ thể, bản nguyên của tổ chức còn sứ mệnh xác định mục tiêu của chủ thể.

Vậy, doanh nghiệp phải làm thế nào để hoàn thành sứ mệnh và đạt được tầm nhìn? Việc cần làm là hoạch định chiến lược doanh nghiệp (Enterprise Strategy). 

Chiến lược doanh nghiệp là chỉ một loạt các kế hoạch tổng thể và dài hạn được đặt ra trên cơ sở phân tích toàn diện các điều kiện bên trong và hoàn cảnh bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giữ cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. 

Mình muốn tiếp cận bài viết hôm nay bằng một cách khác lạ một chút, vì vậy, trước hết, hãy cùng mình "bóc tách" xem chiến lược KHÔNG phải là gì nhé.

*Lưu ý rằng đây là góc nhìn cá nhân của mình, mình cũng khuyến khích mọi người tham khảo thêm nhiều góc nhìn và thảo luận cởi mở nhé

1. Chiến lược không phải là một bộ KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Đó đơn giản chỉ là danh sách các chỉ số để theo dõi thôi.

2. Chiến lược không phải là một danh sách các sáng kiến. Cái đó gọi là lộ trình (roadmap).

3. Chiến lược không phải là một loạt các tham vọng hay mơ ước. Đấy giống một bảng tầm nhìn (vision board) hơn.

4. Chiến lược không phải là danh sách các hành động cụ thể. Đó là kế hoạch thực thi chi tiết.

5. Chiến lược cũng không phải là bản dự báo doanh thu. Đấy là việc lập kế hoạch tài chính.

Chúng ta đã điểm qua những thứ dễ bị 'gán mác' chiến lược nhưng thực chất lại không phải.

Tất cả những điều trên - lộ trình, tầm nhìn, kế hoạch hành động hay dự báo tài chính hay KPI - đều rất quan trọng và cần thiết, nhưng chúng giống như những công cụ hỗ trợ, những sản phẩm đầu ra hoặc những mảnh ghép trên con đường xây dựng chiến lược, chứ bản thân chúng chưa phải là toàn bộ bức tranh chiến lược hay la bàn chỉ hướng cốt lõi.

Việc phân biệt rõ ràng này giúp chúng ta không bị sa đà vào chi tiết mà quên mất định hướng lớn. Vậy thì, sau khi đã rõ chiến lược KHÔNG phải là gì rồi, câu hỏi quan trọng tiếp theo: “Chiến lược thực sự là gì?"

Vậy chiến lược thực sự là gì?

Vậy thì, sau khi loại trừ hết những thứ "không phải", chiến lược thực sự là gì?

Trước tiên, hãy cùng tham khảo trước định nghĩa về chiến lược của các nhà tư tưởng, chuyên gia và các công ty tư vấn hàng đầu.

Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities." ... "Strategy is about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different."

"Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị, bao gồm một tập hợp các hoạt động khác biệt." ... "Chiến lược là việc đưa ra lựa chọn, đánh đổi; đó là việc cố ý chọn trở nên khác biệt."

Nguồn: Michael E. Porter, "What Is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996.

"Strategy is an integrated set of choices that uniquely positions the firm in its industry so as to create sustainable advantage and superior value relative to the competition."

“Chiến lược là một tập hợp các lựa chọn tích hợp nhằm định vị duy nhất công ty trong ngành của mình để tạo ra lợi thế bền vững và giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.”

Nguồn: McKinsey Insights/Quarterly

Tất nhiên, với mỗi bối cảnh, quy mô mục tiêu, mô hình tổ chức, cách định nghĩa về chiến lược sẽ có sự khác nhau nhất định. Chính vì vậy, từ quan điểm của cá nhân mình, chiến lược có thể được định nghĩa như sau:

Chiến lược là tập hợp các lựa chọn và hành động nhằm hướng đến một mục tiêu cụ thể.

Mình sẽ làm rõ hơn thông qua 1 ví dụ như sau:

Một công ty đặt mục tiêu "Trở thành thương hiệu thời trang công sở số 1 về mức độ nhận biết tại TP.HCM cho đối tượng nữ 25-35 tuổi vào cuối năm 2026".

• Về phần Mục tiêu: Có thể thấy mục tiêu này đã có tính cụ thể (thương hiệu thời trang công sở số 1 về nhận biết), có đối tượng (nữ 25-35), địa bàn (TP.HCM) và thời hạn (cuối năm 2026).

• Về phần Lựa chọn chiến lược (Set of strategy choices): Để đạt mục tiêu, họ cần đưa ra các lựa chọn chiến lược: chọn làm cái này thay vì cái kia, chọn tập trung vào điểm mạnh này thay vì dàn trải, chọn phân bổ nguồn lực vào đây thay vì chỗ khác, thậm chí chọn không làm một số việc. Những lựa chọn này cần phải nhất quán, bổ trợ lẫn nhau và tạo ra một con đường tối ưu (hoặc ít nhất là khả thi) để tiến tới mục tiêu.

  • Ví dụ Lựa chọn 1: Tập trung vào thiết kế thanh lịch, chất liệu tốt, giá tầm trung (thay vì chạy theo trend nhanh hoặc giá rẻ).

  • Lựa chọn 2: Chỉ bán hàng qua kênh online (website, sàn TMĐT) và một cửa hàng flagship tại trung tâm TP.HCM (thay vì mở nhiều cửa hàng nhỏ lẻ).

  • Lựa chọn KHÔNG làm: Không sản xuất dòng sản phẩm cho nam giới, không giảm giá liên tục.

• Về phần Hành động (Action): Đây là phần "thực thi" của chiến lược. Các lựa chọn ở trên sẽ chỉ là lý thuyết nếu không được chuyển hóa thành những hành động cụ thể, có kế hoạch rõ ràng.

  • Ví dụ: Hành động liên quan Lựa chọn 1: Ký hợp đồng với nhà thiết kế A, tìm nguồn cung cấp vải B, làm việc với xưởng may C.

  • Hành động liên quan Lựa chọn 2: Xây dựng website bán hàng, đăng ký gian hàng trên Shopee Mall/Lazada Mall, tìm và thuê mặt bằng cho cửa hàng flagship.

Qua đó, có thể hiểu chiến lược không phải là một danh sách các việc cần làm rời rạc, mà là một chuỗi liên kết chặt chẽ: từ việc xác định rõ Đích đến (Mục tiêu), đến việc cân nhắc và Chọn con đường (Lựa chọn) thông minh nhất dựa trên thực tế, và cuối cùng là Bước đi (Hành động) cụ thể trên con đường đã chọn.

Quy trình 5 bước để lập chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Để hình dung cụ thể hơn, hãy tưởng tượng bạn đang xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của mình và đây quy trình 5 bước giúp bạn lập chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.

Bước 1: Xây dựng Mục tiêu (Business Objectives)

Hãy xác định rõ ràng những tác động bạn mong muốn đạt được trên các khía cạnh:

• Kinh doanh (Doanh thu, lợi nhuận, thị phần...)

• Thương hiệu (Nhận diện, uy tín, tình cảm khách hàng...)

• Tổ chức (Văn hóa, năng lực đội ngũ, hiệu quả vận hành...)

Bước 2: Phát triển Lập trường Chiến lược (Develop Strategic Theme)

Đây là lúc bạn cần hình thành những quan điểm, niềm tin vững chắc dựa trên hiểu biết sâu sắc về các yếu tố chiến lược trong những lĩnh vực then chốt:

• Ngành: Khách hàng mục tiêu là ai, đối thủ cạnh tranh làm gì, xu hướng thị trường ra sao, có quy định pháp lý nào cần lưu ý?

• Sản phẩm: Nên đổi mới sáng tạo, cải tiến liên tục, mở rộng danh mục, tập trung vào trải nghiệm người dùng (UX) hay áp dụng công nghệ mới nào?

• Kinh doanh: Có nên mở rộng ra quốc tế, thay đổi mô hình kinh doanh, tập trung vào chiến lược ổn định hay đa dạng hóa, có nên tìm kiếm đối tác chiến lược mới không?

• Thương hiệu: Dịch vụ khách hàng cần cải thiện gì, chiến lược truyền thông ra sao?

• Tổ chức: Cần những kỹ năng nào mới, nguồn lực phân bổ ra sao, cấu trúc tổ chức và quy trình làm việc có cần tối ưu không?

Bước 3: Quyết định Lĩnh vực Tập trung Chiến lược (Decide on Strategic Focus Areas)

Từ những phân tích ở bước 2, giờ là lúc xác định đâu là những lĩnh vực có đòn bẩy cao nhất (mang lại kết quả lớn nhất với nỗ lực bỏ ra).

Hãy thiết lập các nguyên tắc và ưu tiên chiến lược rõ ràng.

Quan trọng không kém là đặt ra "la bàn thực thi" (định hướng hành động) và cả "rào cản" (những việc quyết định sẽ không làm) để giữ cho cả đội đi đúng hướng.

Bước 4: Phân rã Vấn đề (Problem Breakdown)

Để biến chiến lược thành hiện thực, bạn cần chia nhỏ nó ra:

1. Xác định những thách thức chính cần vượt qua.

2. Thiết lập các cột mốc quan trọng cần đạt được trên đường đi.

3. Phác thảo những sáng kiến (initiatives) cấp cao để giải quyết thách thức và đạt cột mốc.

Bước 5: Thực thi (Execution)

Bạn có thể sử dụng các phương pháp quản lý như OKRs (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) để theo dõi tiến độ. Với các đội nhóm nhỏ hơn, việc tương tác trực tiếp thường xuyên và đảm bảo mọi người cùng nhìn về một hướng cũng rất hiệu quả.

Tạm kết

Vậy là chúng ta đã cùng nhau "giải mã" những lầm tưởng thường gặp về chiến lược và khám phá quy trình 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Điều cốt lõi mà mình muốn nhấn mạnh qua bài viết này đó là":

Chiến lược không phải là một bản danh sách tĩnh tại, mà là một tập hợp các lựa chọn chủ động và có tính liên đới, được đưa ra dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh.

Hãy bắt đầu bằng việc đặt ra những câu hỏi "tại sao" sâu sắc về mục tiêu, thị trường và năng lực của bạn. Hãy dám khác biệt, tập trung nguồn lực vào những điểm then chốt và không ngừng học hỏi, điều chỉnh trên hành trình thực thi.

Chỉ khi đó, chiến lược mới thực sự trở thành kim chỉ nam dẫn dắt doanh nghiệp bạn đến thành công bền vững.

1/ “Trends Analysis" (Phân tích xu hướng):

Cách tư duy giúp bạn nhìn ra các xu hướng (tăng, giảm, ổn định) trong dữ liệu hiệu suất quá khứ.  Phân tích xu hướng giúp bạn dự đoán hiệu suất trong tương lai dựa trên các mô hình đã có, và phát hiện ra các thay đổi quan trọng trong xu hướng.

2/ “Anomaly Detection"

(Phát hiện bất thường hoặc Xác định các độ lệch hiệu suất): Cách tư duy này tập trung vào việc tìm ra các điểm dữ liệu bất thường, phát hiện bất thường giúp bạn nhận biết sớm các vấn đề hoặc cơ hội tiềm ẩn cần được điều tra thêm. Ví dụ, một doanh số bán hàng giảm đột ngột có thể là một bất thường cần tìm hiểu nguyên nhân.

3/“Variance Analysis" (Phân tích biến động):

Cách tư duy này giúp bạn đánh giá mức độ thành công so với mục tiêu đã đề ra, và xác định các khu vực có hiệu suất vượt hoặc không đạt so với kế hoạch.

4/ ”Comparative Period Analysis" (Phân tích so sánh theo kỳ):

Cách tư duy này giúp bạn có cái nhìn so sánh hiệu suất của một kỳ hiện tại.  Phân tích so sánh theo kỳ giúp bạn đánh giá sự tăng trưởng hoặc suy giảm hiệu suất theo thời gian, và xem xét hiệu suất có được cải thiện so với các kỳ trước hay không.

5/ “Correlation Analysis" (Phân tích tương quan):

Cách tư duy này giúp bạn tìm hiểu mối quan hệ thống kê giữa hai hoặc nhiều chỉ số hiệu suất khác nhau. Phân tích tương quan giúp bạn hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng lẫn nhau đến hiệu suất. Ví dụ, bạn có thể tìm ra mối tương quan giữa chi phí marketing và doanh số bán hàng.

6/ “Benchmarking" (So sánh chuẩn):

Một trong những cách tư duy phổ biến nhất, cách này giúp bạn so sánh hiệu suất của bạn với hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh, các đơn vị khác trong tổ chức, hoặc các tiêu chuẩn ngành. So sánh chuẩn giúp bạn đánh giá vị thế hiệu suất của mình so với thị trường hoặc các tiêu chuẩn, và xác định các cơ hội để cải thiện để đạt được hoặc vượt qua các đối thủ cạnh tranh.

Trong thực tế bạn sẽ cần vận dụng linh hoạt cả 6 cách nghĩ này trong những quyết định phức tạp mà cần có dữ liệu tham khảo.

Ví dụ khi bạn quản lý một nhà hàng. Mỗi sáng bạn sẽ phải nhìn vào 3 nhóm chỉ số. Đầu tiên là, kế hoạch bán hàng mỗi ngày - lúc đó bạn phải nghĩ kiểu Comparative, đối chiếu dữ liệu bán hàng hôm qua để lên kế hoạch hôm nay. 

Rồi đến phần kiểm tra nguyên liệu; bạn phải nghĩ kiểu Trend để dự đoán nhu cầu nguyên liệu. 

Rồi đến phần kiểm tra máy móc, nhân sự bạn nghĩ kiểu Anomaly Detection xem có bất thường gì như máy hư, nhân sự nghỉ phép không. 

Từ đó, bạn lập bảng Dashboard chỉ số quản trị hàng ngày của nhà hàng để theo dõi.

SOP là viết tắt của Standard Operating Procedure, dịch ra nghĩa là Quy trình thao tác chuẩn.

Hiểu đơn giản, SOP là một hệ thống gồm các quy trình được tạo ra nhằm mục đích hướng dẫn nhân viên thực hiện/áp dụng theo. Tất cả mọi người đều phải tuân thủ SOP để hạn chế tối đa sai sót.

SOP được dùng trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, từ kinh doanh, y tế, hàng không, khách sạn, nhà hàng,… lẫn quân sự.

2. Một số định nghĩa khác liên quan đến SOP

Để hiểu hơn SOP là gì, các bạn cần tham khảo các ngữ cảnh khác nhau như:

SOP là gì trong sản xuất?

Bạn có biết trong sản xuất SOP là gì không? Đó là hệ thống quy trình được lập ra để đảm bảo mọi hoạt động trong quá trình sản xuất, cung ứng dịch vụ được diễn ra trơn tru, đúng chuẩn mực đã quy định và đạt chất lượng tốt nhất. Ví dụ: Mấy giờ bắt đầu làm việc, mấy giờ tắt đèn.

SOP là gì trong ngành Dược?

Trong ngành Dược, SOP cũng là quy trình hay thao tác chuẩn. Đơn cử, SOP sẽ được văn bản hóa rõ ràng về các nội dung như: Trình tự, thao tác hoạt động, quá trình mua, bán dược phẩm... sao cho kết quả cuối cùng luôn tốt nhất (doanh số bán ra luôn cao).

SOP là gì trong xuất, nhập khẩu?

Trong xuất, nhập khẩu, SOP là hệ thống quy trình thao tác chuẩn cho nhân viên. Chẳng hạn, SOP quy định cách vận chuyển/đóng gói/lưu kho/bảo quản hàng hóa ra sao, từ đó đảm bảo chất lượng tốt nhất trong suốt quá trình sản xuất đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng.

3. Lợi ích khi sử dụng quy trình thao tác chuẩn SOP

Để hiểu rõ hơn SOP là gì, bạn cần nắm được những lợi ích của nó như:

• Giúp doanh nghiệp/công ty hoạt động có khoa học hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.

• Giúp người lao động hình thành thói quen làm việc chặt chẽ, tuân theo quy trình chung.

• Nhân viên mới dễ hiểu được cách thức làm việc hơn.

• Hạn chế tối đa sai sót có thể xảy ra, hạn chế việc lãng phí các nguồn tài nguyên.

Bên cạnh đó, một công ty xây dựng quy trình chuẩn SOP còn cho thấy sự chuyên nghiệp của công ty đó nữa.

4. Làm sao để xây dựng được một quy trình thao tác chuẩn SOP?

Về cơ bản, một quy trình thao tác chuẩn SOP gồm các bước sau:

• Bước 1: Lập danh sách các quy trình, các thao tác trong công việc.

• Bước 2: Lập kế hoạch cho SOP.

• Bước 3: Trao đổi, hướng dẫn SOP cho nhân viên.

• Bước 4: Ghi chú xem xét quá trình thực hiện SOP là gì.

• Bước 5: Thường xuyên cập nhật SOP.

Tất nhiên, trước khi tiến hành các bước trên thì bạn cần phải nắm được SOP là gì. Bên cạnh đó, việc xây dựng quy trình SOP cần lưu ý một số nội dung:

• SOP cần quy định về tất cả các đầu việc.

• Nội dung SOP cần rõ ràng, ai cũng có thể hiểu SOP là gì để áp dụng và thực hiện.

• Đôi lúc, SOP vẫn có thể thay đổi linh hoạt sao cho phù hợp với từng bộ phận, phòng ban.  

5. Hướng dẫn vận hành quy trình chuẩn SOP

Để áp dụng SOP hiệu quả, không chỉ nhân viên mà cả với cấp quản lý đều phải nắm được SOP là gì và chú ý:

Đối với cấp quản lý

Nhà quản lý cần nắm rõ được SOP là gì, để từ đó có thể hướng dẫn, chỉ đạo cấp dưới tốt hơn. Họ cũng cần biết lắng nghe ý kiến từ các nhân viên để không ngừng hoàn thiện và cải tiến quy trình SOP.

Đối với nhân viên

Nhân viên cần phải hiểu rõ quy trình SOP là gì, có ý thức tự giác và tuân thủ SOP để đảm bảo hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Ngoài ra, nhân viên hoàn toàn có thể phát hiện ra sai sót của SOP là gì, hạn chế trong khi xây dựng SOP là gì. Từ đó, họ có thể góp ý và đề xuất các giải pháp cho cấp trên để cải tiến SOP tốt hơn.