Ngày nay, các lãnh đạo cao cấp trong tổ chức ngày càng thấy rõ giá trị của việc hợp nhất hai chức năng này để đạt được tác động lớn nhất đến hiệu suất của nhân viên và lợi nhuận của công ty.

Quản trị nhân tài có nghĩa là coi nhân viên như khách hàng hoặc đối tác, chứ không phải là cấp dưới. Chúng ta cần phải thay đổi cách tiếp cận thiết kế công việc và tạo ra một văn hóa làm việc khuyến khích sự cộng tác, lẫn sự cá nhân hóa. Các bước thu hút, chiêu mộ và sau đó là giữ chân nhân tài không còn là những hoạt động tách biệt, mà diễn ra một cách liên tục, kết hợp và đồng thời.

Quy trình hiện tại không tập trung nhiều vào quản lý, mà chú trọng vào việc không ngừng phát huy sự tận tâm, cống hiến của người tài, thông qua mục đích và văn hóa của tổ chức. Điều này đồng nghĩa với việc trao quyền cho các lãnh đạo đầy đam mê để tập trung phát triển điểm mạnh của nhân viên và tìm cách khắc phục những điểm yếu.

Các Phần Chính của Quản Trị Nhân Tài

1. Quản trị nhân tài được chia thành bốn phần chính. Phần 1 là thu hút nhân tài, chiến lược xây dựng thương hiệu và làm rõ mục đích của nhà tuyển dụng, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu.

2. Phần 2 là phát huy sự tận tâm, cống hiến của nhân tài, phương pháp nuôi dưỡng đam mê của nhân viên và kết nối họ với văn hóa tổ chức.

3. Phần 3 là tối ưu hóa hiệu suất của nhân tài, cách tiếp cận mới trong quản lý hiệu suất.

4. Phần 4 là phát triển nhân tài kết hợp giữa phát triển khả năng lãnh đạo và quy hoạch đội ngũ kế cận trong mọi cấp độ của tổ chức.

Đọc thêm tại: https://www.aihr.com/blog/talent-management-framewor

(1) Các nhóm hàng hóa, dịch vụ được giảm thuế GTGT

Giảm thuế GTGT đối với hàng hóa, dịch vụ đang áp dụng mức thuế suất 10%, trừ các nhóm sau:

- Viễn thông, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản, sản phẩm kim loại, khai khoáng (trừ than) – chi tiết tại Phụ lục I kèm theo Nghị định.

- Hàng hóa, dịch vụ chịu thuế tiêu thụ đặc biệt (trừ xăng) – chi tiết tại Phụ lục II.

- Trường hợp hàng hóa, dịch vụ đã thuộc diện không chịu thuế hoặc chịu thuế suất 5% thì vẫn áp dụng theo Luật Thuế GTGT, không được giảm theo Nghị định 174.

(2) Mức giảm thuế GTGT cụ thể

- Cơ sở kinh doanh kê khai theo phương pháp khấu trừ: Áp dụng mức thuế suất GTGT 8% đối với hàng hóa, dịch vụ đủ điều kiện giảm thuế.

- Cơ sở kinh doanh kê khai theo phương pháp tỷ lệ % trên doanh thu (hộ cá nhân, hộ kinh doanh...): Giảm 20% mức tỷ lệ % để tính thuế GTGT khi lập hóa đơn đối với hàng hóa, dịch vụ thuộc diện giảm thuế.

(3) Cách ghi hóa đơn GTGT

- Đối với phương pháp khấu trừ: Trên hóa đơn GTGT ghi mức thuế suất 8%, số tiền thuế và tổng số tiền thanh toán.

- Đối với phương pháp tỷ lệ % trên doanh thu: Ghi rõ số tiền trước giảm, số tiền đã giảm 20% mức tỷ lệ, đồng thời ghi chú nội dung đã giảm theo Nghị quyết 204/2025/QH15.

(4) Trường hợp hóa đơn đã kê khai sai mức thuế

Nếu hóa đơn đã lập và kê khai theo mức thuế suất cũ (10%), người bán và người mua thực hiện điều chỉnh hóa đơn theo quy định pháp luật để điều chỉnh thuế đầu ra, đầu vào.

Cơ sở kinh doanh kê khai hàng hóa, dịch vụ được giảm thuế theo Mẫu số 01 tại Phụ lục III của Nghị định này, đính kèm Tờ khai thuế GTGT.

Nguồn tham khảo:

https://luatvietnam.vn/tin-van-ban-moi/da-co-nghi-dinh-174-2025-nd-cp-quy-dinh-chinh-sach-giam-thue-gia-tri-gia-tang-186-102775-article.html

DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ?

1. Về Đăng ký kinh doanh (ĐKKD): NGƯỜI NỘP THUẾ KHÔNG PHẢI THAY ĐỔI THÔNG TIN ĐỊA GIỚI HÀNH CHÍNH TRÊN GIẤY CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH (GCNĐKKD) (theo Công văn số 4370 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư). Địa chỉ trên GCNĐKKD vẫn là địa chỉ cũ theo địa giới hành chính cũ.

2. Về Đăng ký thuế (ĐKT): NGƯỜI NỘP THUẾ KHÔNG PHẢI THAY ĐỔI THÔNG TIN ĐĂNG KÝ THUẾ. Cơ quan thuế sẽ chuẩn hóa tự động địa chỉ ĐKT theo địa chỉ địa giới hành chính mới từ cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư và dân số.

Mặc dù thay đổi địa chỉ thuế danh mục địa bàn hành chính mới không bắt buộc người nộp thuế phải điều chỉnh thông tin trên Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, nhưng thông báo này là căn cứ để người nộp thuế giải trình với cơ quan liên quan hoặc giải thích với khách hàng trong trường hợp địa chỉ ghi trên hóa đơn là địa chỉ do cơ quan thuế đã cập nhật theo danh mục địa bàn hành chính mới.

Nguồn tham khảo thêm:

• https://vietnamnet.vn/dia-chi-moi-co-can-dieu-chinh-tren-hoa-don-dien-tu-tu-1-7-2416816.html

• https://luatvietnam.vn/thue-phi-le-phi/tu-01-7-2025-565-102765-article.html

Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức là nguồn lực quan trọng nhất để tăng cường sức cạnh tranh. Học tập là yếu tố then chốt giúp cá nhân và tổ chức phát triển, tạo nên sự khác biệt và khả năng sáng tạo.

Chủ Tịch của Analog Devices Strata từng nhận định: “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất”.

“Tổ chức học tập” vừa là văn hóa, vừa là chiến lược, vừa là lợi thế cạnh tranh.. và đôi khi là tất cả đối với một doanh nghiệp.

Bài viết “A New Strategy For Corporate Learning” nêu ra quan điểm: “Ngày nay việc xây dựng lộ trình sự nghiệp cho nhân sự bắt đầu bằng việc xây dựng lộ trình học tập và phát triển kỹ năng của họ”.

Hàng năm diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) đều công bố những kỹ năng cần thiết của nhân sự chuyên nghiệp. Trong giai đoạn năm 2024-2025 thì kỹ năng “Học tập chủ động và xây dựng chiến lược học tập” đứng thứ 2 chỉ sau kỹ năng về “tư duy phân tích và đổi mới sáng tạo”. Điều này cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của việc học tập chủ động ảnh hưởng đến sự phát triển của nhân sự nói riêng và tổ chức nói chung.

Trong thế giới kinh doanh ngày càng cạnh tranh và thay đổi như hiện nay, việc đào tạo và phát triển nhân viên không còn là một lựa chọn mà đã trở thành yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp.

Sự hiệu quả của một tổ chức học tập

Theo nghiên cứu của The Josh Bersin Company (2022), các công ty có văn hóa học tập và phát triển có khả năng:

• Tăng gấp 3 lần khả năng làm hài lòng khách hàng.

• Gấp 7,2 lần khả năng thu hút và giữ chân nhân viên.

• Gấp 4,1 lần khả năng thích nghi tốt với sự thay đổi.

• Gấp 2,6 lần khả năng vượt quá mục tiêu tài chính.

• Tăng 29 lần việc tạo môi trường làm việc nơi nhân viên có thể phát triển, phát huy tiềm năng tối đa.

• Tăng 4 lần thúc đẩy đổi mới hiệu quả.

Rõ ràng, những số liệu từ nghiên cứu của The Josh Bersin Company đã chỉ ra rõ ràng tác động tích cực của việc xây dựng văn hóa học tập và phát triển trong doanh nghiệp. Không chỉ giúp tăng cường hiệu quả kinh doanh, văn hóa này còn tạo ra một môi trường làm việc năng động và hấp dẫn.

Một tổ chức học tập cần có các cấp độ từ cá nhân đến nhóm và cuối cùng là tổ chức.

Một tổ chức học tập hiệu quả cần xây dựng và phát triển văn hóa học tập ở nhiều cấp độ khác nhau, bắt đầu từ cá nhân, mở rộng đến nhóm và cuối cùng là toàn bộ tổ chức. Mỗi cấp độ đóng vai trò quan trọng và có sự tương tác chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ sinh thái học tập toàn diện.

Ở cấp độ cá nhân, mỗi nhân viên cần được khuyến khích và tạo điều kiện để:

• Chủ động học hỏi và phát triển kỹ năng mới

• Tự đặt mục tiêu học tập cá nhân

• Áp dụng kiến thức mới vào công việc hàng ngày

• Chia sẻ kinh nghiệm và góc nhìn với đồng nghiệp

Ở cấp độ nhóm, cần tạo ra môi trường để:

• Thúc đẩy học tập collaborative và chia sẻ kiến thức

• Tổ chức các buổi brainstorming và thảo luận nhóm

• Xây dựng các dự án học tập chung

• Tạo cơ hội cho các thành viên học hỏi lẫn nhau

Ở cấp độ tổ chức, cần có chiến lược tổng thể để:

• Xây dựng hệ thống quản lý tri thức toàn diện

• Thiết lập các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

• Tạo văn hóa khuyến khích đổi mới và học hỏi liên tục

• Đầu tư vào công nghệ và cơ sở hạ tầng hỗ trợ học tập

Bằng cách kết nối chặt chẽ ba cấp độ này, tổ chức có thể tạo ra một hệ sinh thái học tập đồng bộ và hiệu quả. Kiến thức và kỹ năng được chia sẻ, lan tỏa từ cá nhân đến nhóm và cuối cùng trở thành tài sản chung của toàn tổ chức.

Một cách hiểu về quản trị tri thức

I.Nonaka, lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lí dựa trên tri thức (knowledge-based management), đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lí thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức.

Theo Nonaka, tri thức tồn tại dưới hai dạng: Ẩn (tacit knowledge) và Hiện (explicit knowledge).

Để quản trị tri thức hiệu quả, bạn sẽ cần nhận diện chúng và lên kế hoạch để chuyển hoá chúng thành tài nguyên của tổ chức. Dưới đây là một vài gợi ý.

• Nhận diện thức hiện hữu:

  • Dễ hệ thống, lưu trữ, truyền đạt: Các tri thức dưới dạng tài liệu, quy trình, văn bản.

  • Tổng hợp qua quá trình vận hành: Tri thức được tích lũy thông qua hoạt động của tổ chức.

  • Dễ chia sẻ, truyền đạt: Những tri thức có thể được chia sẻ và truyền đạt dễ dàng.

• Nhận diện tri thức tiềm ẩn:

  • Mang tính cá nhân, khó chính thức hóa, truyền đạt: Tri thức cá nhân, kinh nghiệm, trực giác của nhân viên.

  • Hình thái: kinh nghiệm, kỹ năng, trực giác: Các tri thức ngầm định, khó lượng hóa.

  • Đến từ kinh nghiệm, trải nghiệm cá nhân: Tri thức được tích lũy qua thực tế công việc.

Dựa trên báo cáo “The workplace knowledge & productivity report, 2019”, chúng ta có thể thấy tác động tài chính đáng kể của việc quản trị tri thức kém hiệu quả đối với các tổ chức.

Chi phí tổn thất tăng theo quy mô tổ chức:

• Công ty 1.000 nhân sự: Tổn thất 2,7 triệu USD

• Công ty 100.000 nhân sự: Tổn thất lên tới 265 triệu USD

Với các tập đoàn lớn, chi phí tổn thất có thể lên đến hàng trăm triệu USD, ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Chi phí tổn thất lớn như vậy không chỉ ảnh hưởng đến tài chính mà còn phản ánh sự lãng phí thời gian và nguồn lực, dẫn đến giảm hiệu suất làm việc tổng thể.

Một số gợi ý để tăng tri thức hiện hữu và giảm tri thức ẩn trong tổ chức

• Tăng cường tri thức hiện hữu:

  • Xây dựng hệ thống lưu trữ, quản lý và chia sẻ các tài liệu, quy trình, văn bản hiện có.

  • Khuyến khích nhân viên đóng góp, cập nhật các tri thức mới thu thập được từ quá trình vận hành.

  • Tổ chức các hoạt động chia sẻ kiến thức, như hội thảo, tọa đàm, để phổ biến các tri thức hiện hữu.

• Giảm tri thức ẩn:

  • Thiết lập quy trình để nhận diện, lượng hóa tri thức ngầm định của nhân viên.

  • Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng, trực giác cá nhân.

  • Xây dựng chương trình đào tạo, trao đổi giữa các nhân viên để chuyển hóa tri thức ẩn thành tri thức hiện hữu.

  • Áp dụng công nghệ để hỗ trợ việc thu thập, lưu trữ và chia sẻ tri thức ẩn, như hệ thống quản lý kiến thức, học máy...

Mô hình SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) giúp chuyển đổi và sáng tạo tri thức trong tổ chức

Theo mô hình này, tài sản tri thức được phân loại thành bốn loại chính:

1. Kinh nghiệm: Các bài học từ quá khứ.

2. Khái niệm: Các lý thuyết và mô hình.

3. Hệ thống: Các quy trình và công cụ hỗ trợ.

4. Thủ tục: Các bước thực hiện cụ thể.

Các lí thuyết cổ điển về quản trị tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên.

Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục.

Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều.

SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization.

Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn (C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).

Các bước trong SECI giúp biến đổi tri thức từ cá nhân đến tổ chức:

1. Socialization: Chia sẻ tri thức ẩn thông qua giao tiếp trực tiếp.

2. Externalization: Biến tri thức ẩn thành hiện thông qua tài liệu hóa.

3. Combination: Kết hợp các mảnh tri thức hiện để tạo ra tri thức mới.

4. Internalization: Triển khai tri thức hiện vào thực tiễn để biến nó thành tri thức ẩn mới.

Điểm cuối cùng: Hãy chuẩn bị “cánh đồng màu mỡ” để gieo trồng các hạt giống của tổ chức học tập

Khái niệm “cánh đồng xã hội” (Social Field) trong bối cảnh xây dựng tổ chức học tập đề cập đến việc chuẩn bị nền tảng văn hóa và môi trường tổ chức thuận lợi cho sự phát triển của học tập liên tục. Giống như một cánh đồng cần được chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi gieo hạt, một tổ chức cũng cần “bón phân” và “xới đất” về mặt văn hóa để tạo ra môi trường màu mỡ cho việc học tập và phát triển.

Vai trò của lãnh đạo trong quá trình này là vô cùng quan trọng. Họ cần:

• Thể hiện cam kết mạnh mẽ với việc học tập liên tục

• Tạo ra tầm nhìn rõ ràng về tổ chức học tập

• Khuyến khích và tưởng thưởng cho những nỗ lực học hỏi và chia sẻ kiến thức

• Đầu tư vào cơ sở hạ tầng hỗ trợ học tập

Nếu thiếu sự chuẩn bị này, việc triển khai các sáng kiến học tập sẽ gặp nhiều khó khăn, giống như hạt giống rơi trên đất cằn. Nhân viên có thể thiếu động lực học tập, không thấy được giá trị của việc chia sẻ kiến thức, hoặc không có công cụ và nguồn lực cần thiết để phát triển.

7 yếu tố/văn hóa quan trọng của tổ chức học tập

7 yếu tố quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức học tập hiệu quả sau đây có thể xem như tấm bản đồ quy hoạch, giúp nhà lãnh đạo từng bước tạo ra một môi trường thúc đẩy học tập liên tục và phát triển:

1. Kiến tạo môi trường khuyến khích học hỏi, trao đổi: Đây là nền tảng cơ bản, tạo ra bầu không khí cởi mở và tích cực cho việc học tập và chia sẻ kiến thức.

2. Xây dựng cơ chế phản hồi và đối thoại cởi mở trong tổ chức: Khuyến khích giao tiếp hai chiều, giúp nhân viên cảm thấy được lắng nghe và đóng góp ý kiến.

3. Khuyến khích sự cộng tác và học tập theo nhóm: Tận dụng sức mạnh của học tập collaborative, thúc đẩy sự sáng tạo và giải quyết vấn đề hiệu quả.

4. Tạo ra các quy trình để tạo ra, lưu lại và chia sẻ kiến thức nội bộ: Xây dựng hệ thống quản lý tri thức, đảm bảo kiến thức được lưu trữ và chia sẻ một cách có hệ thống.

5. Trao quyền cho nhân viên cùng thực hiện tầm nhìn chung: Giúp nhân viên hiểu và gắn kết với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực học tập và phát triển.

6. Kết nối định hướng học tập của tổ chức với môi trường và các bên hữu quan: Đảm bảo việc học tập phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường và các bên liên quan.

7. Xây dựng chiến lược lãnh đạo hỗ trợ cho văn hóa học tập và phát triển của tổ chức: Cam kết của lãnh đạo trong việc thúc đẩy và duy trì văn hóa học tập.

Các yếu tố này tạo thành một hệ sinh thái học tập toàn diện, trong đó:

• Môi trường và văn hóa tổ chức (1, 2, 3) tạo nền tảng.

• Hệ thống và quy trình (4) hỗ trợ việc quản lý tri thức.

• Sự tham gia của nhân viên (5) đảm bảo sự gắn kết.

• Liên kết với bên ngoài (6) giúp học tập phù hợp với thực tế.

• Sự hỗ trợ của lãnh đạo (7) đảm bảo tính bền vững.

Bằng cách tích hợp và phát triển đồng bộ cả 7 yếu tố này, tổ chức có thể xây dựng một văn hóa học tập mạnh mẽ, thúc đẩy sự phát triển liên tục và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.

Kết luận

Xây dựng một tổ chức học tập liên tục không chỉ giúp phát triển năng lực cá nhân mà còn nâng cao sức mạnh cạnh tranh của tổ chức trên thị trường toàn cầu. Như Peter Drucker đã từng nói: “Cần một học thuyết đặt tri thức vào trung tâm của sự thịnh vượng” – việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững.

"Quản lý giỏi là người khiến cho nhân viên muốn làm, biết làm và phải làm công việc của mình một cách hiệu quả nhất."

1. Muốn Làm: Hơn cả trách nhiệm, đó là đam mê

"Muốn làm" ở đây không đơn thuần chỉ là ý thức trách nhiệm phải hoàn thành công việc được giao. Đó còn là sự hứng thú, niềm yêu thích, động lực nội tại thôi thúc nhân viên cống hiến hết mình.

- Tạo ra cảm hứng: Hãy chia sẻ bức tranh lớn về mục tiêu, sứ mệnh của công ty và cho nhân viên thấy rõ vai trò, đóng góp quan trọng của họ trong bức tranh đó.

- Kết nối công việc với ý nghĩa: Giúp nhân viên hiểu được giá trị mà công việc của họ mang lại cho khách hàng, đồng nghiệp và xã hội.

- Xây dựng môi trường làm việc tích cực: Khuyến khích sự hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, ghi nhận và khen thưởng xứng đáng những nỗ lực của nhân viên.

2. Biết Làm: Chìa khóa của sự tự tin

"Biết làm" là nền tảng giúp nhân viên tự tin thực hiện công việc và phát huy tối đa khả năng. Người quản lý cần đóng vai trò như một người thầy, người đồng hành tận tụy:

- Đào tạo bài bản và liên tục: Tổ chức các khóa học, buổi chia sẻ kiến thức, cung cấp tài liệu hướng dẫn để nhân viên nắm vững chuyên môn và kỹ năng cần thiết.

- Kèm cặp và hướng dẫn thực tế (Coaching): Dành thời gian trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên, đặc biệt là những người mới.

- Chia sẻ kinh nghiệm: Khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, những bài học thành công và cả những vấp ngã để cùng nhau tiến bộ.

3. Phải Làm: Kỷ luật và mục tiêu rõ ràng

"Phải làm" không mang ý nghĩa ép buộc hay cứng nhắc. Đó là việc thiết lập một hệ thống làm việc chuyên nghiệp, có kỷ luật, có mục tiêu rõ ràng để đảm bảo mọi người đều đi đúng hướng:

- Xác định mục tiêu cụ thể và đo lường được: Sử dụng các công cụ như KPIs (Key Performance Indicators) hoặc OKRs (Objectives and Key Results) để đặt ra mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và có thời hạn hoàn thành cho từng cá nhân, bộ phận.

- Phân công công việc hợp lý và trao quyền: Giao việc phù hợp với năng lực, sở trường của từng nhân viên, đồng thời trao cho họ quyền tự chủ, không gian sáng tạo trong công việc.

- Đánh giá và phản hồi thường xuyên: Theo dõi tiến độ, đưa ra phản hồi và đánh giá hiệu suất một cách công bằng, minh bạch. Điều này giúp nhân viên nhận ra điểm mạnh, điểm cần cải thiện và có động lực phát triển.

Quyền lực mềm, cứng và dẻo của nhà quản lý

Ba yếu tố "Muốn làm, Biết làm, và Phải làm" khi được kết hợp hài hòa sẽ tạo nên một phong cách quản lý linh hoạt và hiệu quả:

- Quyền lực mềm: Đến từ việc tạo ra "Muốn làm", khi nhân viên tự nguyện cống hiến vì họ yêu thích công việc và tin tưởng vào người lãnh đạo.

- Quyền lực cứng: Đến từ việc thiết lập "Phải làm", khi có một hệ thống quy trình, mục tiêu rõ ràng để đảm bảo hiệu suất.

- Quyền lực dẻo: Đến từ việc "Biết làm", khi người quản lý có thể điều chỉnh cách tiếp cận, đào tạo và hỗ trợ nhân viên tùy theo từng tình huống cụ thể.

Hãy tưởng tượng một ngày làm việc điển hình: bạn đến văn phòng, trả lời hàng chục email, tham gia 3 cuộc họp liên tiếp, hoàn thành một bản báo cáo dài, và gạch đi hết các đầu việc trong danh sách của mình. Cuối ngày, bạn rời đi với cảm giác kiệt sức nhưng "thỏa mãn" vì đã rất bận rộn. Nhưng rồi một câu hỏi chợt lóe lên trong đầu: "Tất cả những việc đó có thực sự tạo ra sự thay đổi nào có ý nghĩa không?".

Output (Đầu ra): Những gì bạn đã làm

• Output là sản phẩm hữu hình, có thể đếm được của các hoạt động bạn đã thực hiện. Nó trả lời cho câu hỏi: "Chúng ta đã hoàn thành những việc gì?". Đây là những "viên gạch".

• Từ khóa: Số lượng, hoàn thành, triển khai, xuất bản, gửi đi, xây dựng, tổ chức.

• Ví dụ:

  • Gửi 100 email marketing.

  • Viết 10 bài blog.

  • Tổ chức 1 buổi hội thảo.

  • Ra mắt 3 tính năng mới.

2. Outcome (Kết quả): Giá trị bạn đã tạo ra

• Outcome là sự thay đổi, tác động, hoặc giá trị có ý nghĩa được tạo ra bởi các Output. Nó trả lời cho câu hỏi: "Vậy thì sao?" (So what?). Tức là, việc chúng ta làm những điều trên đã mang lại sự thay đổi gì? Đây chính là "ngôi nhà" vững chãi được xây nên từ những viên gạch đó.

• Trọng tâm: Đo lường giá trị và tác động kinh doanh.

• Ví dụ (tương ứng với các Output ở trên):

  • Tăng 15% tỷ lệ mở email và tạo ra 50 khách hàng tiềm năng.

  • Thu hút 5.000 lượt đọc và giữ chân người dùng ở lại trang web thêm trung bình 1 phút.

  • Có được 30 khách hàng chất lượng tham dự và 90% trong số họ đánh giá hài lòng về nội dung.

  • Giảm 20% thời gian người dùng hoàn thành một tác vụ quan trọng.

Và dưới đây là môt số gợi ý để làm việc hiệu quả: Chuyển đổi tư duy từ Output sang Outcome

• Luôn bắt đầu bằng "Kết quả". Trước khi bắt đầu bất kỳ dự án hay công việc nào, hãy hỏi câu hỏi quan trọng nhất: "Kết quả cuối cùng mà chúng ta muốn đạt được là gì?". Hãy định nghĩa Outcome trước, sau đó mới xác định các Output cần thiết để tạo ra Outcome đó.

• Đo lường những gì quan trọng, không phải những gì dễ đếm. Đếm số lượng bài viết (Output) thì dễ, nhưng đo lường sự thay đổi trong hành vi của người đọc (Outcome) thì khó hơn, nhưng lại giá trị hơn rất nhiều. Hãy nỗ lực tìm cách đo lường các Outcome, vì đó mới là la bàn chỉ đúng hướng cho sự phát triển.

Bằng cách chuyển đổi tư duy từ việc chỉ hoàn thành công việc sang việc tạo ra giá trị, bạn sẽ không chỉ làm việc thông minh hơn mà còn cảm thấy ý nghĩa hơn, bởi bạn biết rõ rằng mỗi nỗ lực của mình đều đang tạo ra một dấu ấn thực sự.

Hay một số người thường hỏi: Sứ mệnh có trường hay tầm nhìn có trước?  Hoặc sự khác biệt cơ bản khi đưa ra một tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh là như thế nào?

Sẽ có nhiều góc nhìn, định nghĩa cho các khái niệm này. Hôm nay mình sẽ mời các bạn tham khảo một số góc nhìn sau đây.

Đầu tiên mọi người cùng tham khảo một số góc nhìn về điều này, trích từ cuốn Quản trị bằng văn hóa của tác giả Giản Tư Trung, nhà sáng lập và hiệu trưởng trường doanh nhân PACE.

Tầm nhìn hay có thể gọi là hoài bão, khát vọng.. là mục tiêu, vị thế mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định; có thể là 1 năm, 3 năm, 5 năm, hàng chục năm. Tầm nhìn trả lời 2 câu hỏi.

(1) Doanh nghiệp sẽ đạt được vị thế gì, trong thời gian bao lâu?

(2) Doanh nghiệp muốn đạt được điều gì? 

Sứ mệnh là lý do ra đời, tồn tại, lẽ sống của doanh nghiệp. Sứ mệnh trả lời 2 câu hỏi.

(1) Doanh nghiệp tồn tại để làm gì?

(2) Doanh nghiệp mang lại giá trị cho ai, và bằng cách nào?

Sự khác biệt cơ bản giữa tầm nhìn và sứ mệnh đó là, tầm nhìn là ta muốn có một cái gì đó (cho bản thân mình) - một mong ước đầy thực dụng (vì mình); còn sứ mệnh là ta mang một lý tưởng gì đó (cho người khác). 

Hãy lấy ví dụ của một người bán bánh. Anh ta bán bánh vì mong muốn kiếm tiền - một mong muốn thực dụng, vì mình. Nhưng làm sao để công việc bán bánh của anh ta kiếm được nhiều tiền? Anh ta phải bán thật nhiều bánh, bánh phải có chất lượng tốt, ngon, vệ sinh, dịch vụ tốt, giá cả tốt. Vậy nên anh ta phải dồn tâm sức để tạo nên những chiếc bánh ngon, phải dành tâm huyết để tạo nên dịch vụ khách hàng tốt… 

Vậy thì anh ta đang vì ai? Câu trả lời là cả hai. Vừa vì mình: muốn phát triển công việc làm bánh và kiếm tiền;  vừa vì người: muốn mang đến khách hàng những chiếc bánh ngon với dịch vụ tốt. 

Vậy người kinh doanh khôn ngoan là người thực dụng hay lý tưởng? Câu trả lời là, người kinh doanh không ngoan là người vô cùng lý tưởng (vì người); và cũng cực kỳ thực dụng (vì mình). 

Bởi lẽ “thực dụng khôn khoan” và “lý tưởng thực tế” thì không mâu thuẫn mà còn bổ trợ cho nhau. Chỉ có thực dụng ngu ngốc và lý tưởng sáo rỗng thì mới luôn mâu thuẫn nhau.

Chính Adam Smith, người được xem là cha đẻ của kinh tế học hiện đại cũng đã nói một câu nổi tiếng với ý tưởng tương tự “Khi ta có một bữa ăn ngon, không phải nhờ vào lòng tốt của người bán thịt, bán rượu hay người làm bánh; mà là do sự tư lợi, hay ích kỷ của họ.”

Tư lợi, hay ích kỷ trong trường hợp này thể hiện cho sự thực dụng, tìm kiếm thặng dư cho bản thân mình của công việc kinh doanh; chứ không hề mang nghĩa xấu xí, đáng phê phán. 

Một góc nhìn phổ biến thứ hai về mối liên hệ giữa 3 khía cạnh này.

Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh là quá trình tổ chức hoàn thành những nhiệm vụ trong tương lai, nó đại diện cho lí do tồn tại của doanh nghiệp, nếu giải thích theo mục đích cuối cùng này thì là doanh nghiệp dựa trên hình thái hoặc vai trò nào để thực hiện mục tiêu, có thể định nghĩa cụ thể là câu trả lời cho vị thế và vai trò của tổ chức trong xã hội, tức là trong xã hội, tổ chức này làm những gì.

Sứ mệnh là định vị chi tiết của doanh nghiệp về "mục đích" tồn tại và phát triển của chính nó, về bản chất, đó là mục tiêu dài hạn của công ty, nó trả lời cho câu hỏi "Tôi là ai" và “Mục đích tồn tại của tôi là gì", thời gian giới hạn có thể là S0 năm, thậm chí là 100 năm.

Dưới đây là sứ mệnh của một số doanh nghiệp có tiếng:

• Ford: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới về phân phối và sửa chữa ô tô.

• Sony: Trải nghiệm niềm vui khi phát triển công nghệ đem lại lợi ích cho mọi người.

• Disney: Khiến mọi người cảm thấy vui vẻ.

• Huawei: Tập trung vào những thách thức và áp lực mà khách hàng quan tâm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ thông tin và truyền thông có tính cạnh tranh, tiếp tục mang đến giá trị tối đa cho khách hàng.

Tầm nhìn chính là mô tả về trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai, nó mô tả mục đích cuối cùng cho sự tồn tại của doanh nghiệp; nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nó là một kế hoạch có tính dự báo hoặc là mục tiêu có tính tiên phong; nó đề cập đến phương hướng phát triển, mục tiêu, mục đích mang tính dài hạn của tổ chức cùng các trách nhiệm và nghĩa vụ xã hội mà tổ chức tự đặt ra cho mình.

Tầm nhìn định hình dáng vẻ của công ty trong xã hội tương lai, có thể coi đây là mục tiêu trung hạn của công ty, nó trả lời cho câu hỏi "Tôi phải đi tới đâu", thời gian có thể là trong 5 năm, 10 năm, hay 20 năm.

Dưới đây là tầm nhìn của một số công ty nổi tiếng trên thế giới:

• Apple: Khiến mỗi người đều có một chiếc máy tính

• Huawei: Làm phong phú thêm cuộc sống và cách thức giao tiếp của mọi người

• General Electric: Mãi là số 1 thế giới

• Foton Motor: Cam kết sử dụng công nghệ nhân văn để thúc đẩy cuộc sống hiện đại

Nhìn chung, tầm nhìn xác định chủ thể, bản nguyên của tổ chức còn sứ mệnh xác định mục tiêu của chủ thể.

Vậy, doanh nghiệp phải làm thế nào để hoàn thành sứ mệnh và đạt được tầm nhìn? Việc cần làm là hoạch định chiến lược doanh nghiệp (Enterprise Strategy). 

Chiến lược doanh nghiệp là chỉ một loạt các kế hoạch tổng thể và dài hạn được đặt ra trên cơ sở phân tích toàn diện các điều kiện bên trong và hoàn cảnh bên ngoài của doanh nghiệp nhằm giữ cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. 

Mình muốn tiếp cận bài viết hôm nay bằng một cách khác lạ một chút, vì vậy, trước hết, hãy cùng mình "bóc tách" xem chiến lược KHÔNG phải là gì nhé.

*Lưu ý rằng đây là góc nhìn cá nhân của mình, mình cũng khuyến khích mọi người tham khảo thêm nhiều góc nhìn và thảo luận cởi mở nhé

1. Chiến lược không phải là một bộ KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Đó đơn giản chỉ là danh sách các chỉ số để theo dõi thôi.

2. Chiến lược không phải là một danh sách các sáng kiến. Cái đó gọi là lộ trình (roadmap).

3. Chiến lược không phải là một loạt các tham vọng hay mơ ước. Đấy giống một bảng tầm nhìn (vision board) hơn.

4. Chiến lược không phải là danh sách các hành động cụ thể. Đó là kế hoạch thực thi chi tiết.

5. Chiến lược cũng không phải là bản dự báo doanh thu. Đấy là việc lập kế hoạch tài chính.

Chúng ta đã điểm qua những thứ dễ bị 'gán mác' chiến lược nhưng thực chất lại không phải.

Tất cả những điều trên - lộ trình, tầm nhìn, kế hoạch hành động hay dự báo tài chính hay KPI - đều rất quan trọng và cần thiết, nhưng chúng giống như những công cụ hỗ trợ, những sản phẩm đầu ra hoặc những mảnh ghép trên con đường xây dựng chiến lược, chứ bản thân chúng chưa phải là toàn bộ bức tranh chiến lược hay la bàn chỉ hướng cốt lõi.

Việc phân biệt rõ ràng này giúp chúng ta không bị sa đà vào chi tiết mà quên mất định hướng lớn. Vậy thì, sau khi đã rõ chiến lược KHÔNG phải là gì rồi, câu hỏi quan trọng tiếp theo: “Chiến lược thực sự là gì?"

Vậy chiến lược thực sự là gì?

Vậy thì, sau khi loại trừ hết những thứ "không phải", chiến lược thực sự là gì?

Trước tiên, hãy cùng tham khảo trước định nghĩa về chiến lược của các nhà tư tưởng, chuyên gia và các công ty tư vấn hàng đầu.

Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities." ... "Strategy is about making choices, trade-offs; it's about deliberately choosing to be different."

"Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị, bao gồm một tập hợp các hoạt động khác biệt." ... "Chiến lược là việc đưa ra lựa chọn, đánh đổi; đó là việc cố ý chọn trở nên khác biệt."

Nguồn: Michael E. Porter, "What Is Strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996.

"Strategy is an integrated set of choices that uniquely positions the firm in its industry so as to create sustainable advantage and superior value relative to the competition."

“Chiến lược là một tập hợp các lựa chọn tích hợp nhằm định vị duy nhất công ty trong ngành của mình để tạo ra lợi thế bền vững và giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.”

Nguồn: McKinsey Insights/Quarterly

Tất nhiên, với mỗi bối cảnh, quy mô mục tiêu, mô hình tổ chức, cách định nghĩa về chiến lược sẽ có sự khác nhau nhất định. Chính vì vậy, từ quan điểm của cá nhân mình, chiến lược có thể được định nghĩa như sau:

Chiến lược là tập hợp các lựa chọn và hành động nhằm hướng đến một mục tiêu cụ thể.

Mình sẽ làm rõ hơn thông qua 1 ví dụ như sau:

Một công ty đặt mục tiêu "Trở thành thương hiệu thời trang công sở số 1 về mức độ nhận biết tại TP.HCM cho đối tượng nữ 25-35 tuổi vào cuối năm 2026".

• Về phần Mục tiêu: Có thể thấy mục tiêu này đã có tính cụ thể (thương hiệu thời trang công sở số 1 về nhận biết), có đối tượng (nữ 25-35), địa bàn (TP.HCM) và thời hạn (cuối năm 2026).

• Về phần Lựa chọn chiến lược (Set of strategy choices): Để đạt mục tiêu, họ cần đưa ra các lựa chọn chiến lược: chọn làm cái này thay vì cái kia, chọn tập trung vào điểm mạnh này thay vì dàn trải, chọn phân bổ nguồn lực vào đây thay vì chỗ khác, thậm chí chọn không làm một số việc. Những lựa chọn này cần phải nhất quán, bổ trợ lẫn nhau và tạo ra một con đường tối ưu (hoặc ít nhất là khả thi) để tiến tới mục tiêu.

  • Ví dụ Lựa chọn 1: Tập trung vào thiết kế thanh lịch, chất liệu tốt, giá tầm trung (thay vì chạy theo trend nhanh hoặc giá rẻ).

  • Lựa chọn 2: Chỉ bán hàng qua kênh online (website, sàn TMĐT) và một cửa hàng flagship tại trung tâm TP.HCM (thay vì mở nhiều cửa hàng nhỏ lẻ).

  • Lựa chọn KHÔNG làm: Không sản xuất dòng sản phẩm cho nam giới, không giảm giá liên tục.

• Về phần Hành động (Action): Đây là phần "thực thi" của chiến lược. Các lựa chọn ở trên sẽ chỉ là lý thuyết nếu không được chuyển hóa thành những hành động cụ thể, có kế hoạch rõ ràng.

  • Ví dụ: Hành động liên quan Lựa chọn 1: Ký hợp đồng với nhà thiết kế A, tìm nguồn cung cấp vải B, làm việc với xưởng may C.

  • Hành động liên quan Lựa chọn 2: Xây dựng website bán hàng, đăng ký gian hàng trên Shopee Mall/Lazada Mall, tìm và thuê mặt bằng cho cửa hàng flagship.

Qua đó, có thể hiểu chiến lược không phải là một danh sách các việc cần làm rời rạc, mà là một chuỗi liên kết chặt chẽ: từ việc xác định rõ Đích đến (Mục tiêu), đến việc cân nhắc và Chọn con đường (Lựa chọn) thông minh nhất dựa trên thực tế, và cuối cùng là Bước đi (Hành động) cụ thể trên con đường đã chọn.

Quy trình 5 bước để lập chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Để hình dung cụ thể hơn, hãy tưởng tượng bạn đang xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của mình và đây quy trình 5 bước giúp bạn lập chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.

Bước 1: Xây dựng Mục tiêu (Business Objectives)

Hãy xác định rõ ràng những tác động bạn mong muốn đạt được trên các khía cạnh:

• Kinh doanh (Doanh thu, lợi nhuận, thị phần...)

• Thương hiệu (Nhận diện, uy tín, tình cảm khách hàng...)

• Tổ chức (Văn hóa, năng lực đội ngũ, hiệu quả vận hành...)

Bước 2: Phát triển Lập trường Chiến lược (Develop Strategic Theme)

Đây là lúc bạn cần hình thành những quan điểm, niềm tin vững chắc dựa trên hiểu biết sâu sắc về các yếu tố chiến lược trong những lĩnh vực then chốt:

• Ngành: Khách hàng mục tiêu là ai, đối thủ cạnh tranh làm gì, xu hướng thị trường ra sao, có quy định pháp lý nào cần lưu ý?

• Sản phẩm: Nên đổi mới sáng tạo, cải tiến liên tục, mở rộng danh mục, tập trung vào trải nghiệm người dùng (UX) hay áp dụng công nghệ mới nào?

• Kinh doanh: Có nên mở rộng ra quốc tế, thay đổi mô hình kinh doanh, tập trung vào chiến lược ổn định hay đa dạng hóa, có nên tìm kiếm đối tác chiến lược mới không?

• Thương hiệu: Dịch vụ khách hàng cần cải thiện gì, chiến lược truyền thông ra sao?

• Tổ chức: Cần những kỹ năng nào mới, nguồn lực phân bổ ra sao, cấu trúc tổ chức và quy trình làm việc có cần tối ưu không?

Bước 3: Quyết định Lĩnh vực Tập trung Chiến lược (Decide on Strategic Focus Areas)

Từ những phân tích ở bước 2, giờ là lúc xác định đâu là những lĩnh vực có đòn bẩy cao nhất (mang lại kết quả lớn nhất với nỗ lực bỏ ra).

Hãy thiết lập các nguyên tắc và ưu tiên chiến lược rõ ràng.

Quan trọng không kém là đặt ra "la bàn thực thi" (định hướng hành động) và cả "rào cản" (những việc quyết định sẽ không làm) để giữ cho cả đội đi đúng hướng.

Bước 4: Phân rã Vấn đề (Problem Breakdown)

Để biến chiến lược thành hiện thực, bạn cần chia nhỏ nó ra:

1. Xác định những thách thức chính cần vượt qua.

2. Thiết lập các cột mốc quan trọng cần đạt được trên đường đi.

3. Phác thảo những sáng kiến (initiatives) cấp cao để giải quyết thách thức và đạt cột mốc.

Bước 5: Thực thi (Execution)

Bạn có thể sử dụng các phương pháp quản lý như OKRs (Mục tiêu và Kết quả Then chốt) để theo dõi tiến độ. Với các đội nhóm nhỏ hơn, việc tương tác trực tiếp thường xuyên và đảm bảo mọi người cùng nhìn về một hướng cũng rất hiệu quả.

Tạm kết

Vậy là chúng ta đã cùng nhau "giải mã" những lầm tưởng thường gặp về chiến lược và khám phá quy trình 5 bước xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Điều cốt lõi mà mình muốn nhấn mạnh qua bài viết này đó là":

Chiến lược không phải là một bản danh sách tĩnh tại, mà là một tập hợp các lựa chọn chủ động và có tính liên đới, được đưa ra dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về bối cảnh.

Hãy bắt đầu bằng việc đặt ra những câu hỏi "tại sao" sâu sắc về mục tiêu, thị trường và năng lực của bạn. Hãy dám khác biệt, tập trung nguồn lực vào những điểm then chốt và không ngừng học hỏi, điều chỉnh trên hành trình thực thi.

Chỉ khi đó, chiến lược mới thực sự trở thành kim chỉ nam dẫn dắt doanh nghiệp bạn đến thành công bền vững.

1/ “Trends Analysis" (Phân tích xu hướng):

Cách tư duy giúp bạn nhìn ra các xu hướng (tăng, giảm, ổn định) trong dữ liệu hiệu suất quá khứ.  Phân tích xu hướng giúp bạn dự đoán hiệu suất trong tương lai dựa trên các mô hình đã có, và phát hiện ra các thay đổi quan trọng trong xu hướng.

2/ “Anomaly Detection"

(Phát hiện bất thường hoặc Xác định các độ lệch hiệu suất): Cách tư duy này tập trung vào việc tìm ra các điểm dữ liệu bất thường, phát hiện bất thường giúp bạn nhận biết sớm các vấn đề hoặc cơ hội tiềm ẩn cần được điều tra thêm. Ví dụ, một doanh số bán hàng giảm đột ngột có thể là một bất thường cần tìm hiểu nguyên nhân.

3/“Variance Analysis" (Phân tích biến động):

Cách tư duy này giúp bạn đánh giá mức độ thành công so với mục tiêu đã đề ra, và xác định các khu vực có hiệu suất vượt hoặc không đạt so với kế hoạch.

4/ ”Comparative Period Analysis" (Phân tích so sánh theo kỳ):

Cách tư duy này giúp bạn có cái nhìn so sánh hiệu suất của một kỳ hiện tại.  Phân tích so sánh theo kỳ giúp bạn đánh giá sự tăng trưởng hoặc suy giảm hiệu suất theo thời gian, và xem xét hiệu suất có được cải thiện so với các kỳ trước hay không.

5/ “Correlation Analysis" (Phân tích tương quan):

Cách tư duy này giúp bạn tìm hiểu mối quan hệ thống kê giữa hai hoặc nhiều chỉ số hiệu suất khác nhau. Phân tích tương quan giúp bạn hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng lẫn nhau đến hiệu suất. Ví dụ, bạn có thể tìm ra mối tương quan giữa chi phí marketing và doanh số bán hàng.

6/ “Benchmarking" (So sánh chuẩn):

Một trong những cách tư duy phổ biến nhất, cách này giúp bạn so sánh hiệu suất của bạn với hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh, các đơn vị khác trong tổ chức, hoặc các tiêu chuẩn ngành. So sánh chuẩn giúp bạn đánh giá vị thế hiệu suất của mình so với thị trường hoặc các tiêu chuẩn, và xác định các cơ hội để cải thiện để đạt được hoặc vượt qua các đối thủ cạnh tranh.

Trong thực tế bạn sẽ cần vận dụng linh hoạt cả 6 cách nghĩ này trong những quyết định phức tạp mà cần có dữ liệu tham khảo.

Ví dụ khi bạn quản lý một nhà hàng. Mỗi sáng bạn sẽ phải nhìn vào 3 nhóm chỉ số. Đầu tiên là, kế hoạch bán hàng mỗi ngày - lúc đó bạn phải nghĩ kiểu Comparative, đối chiếu dữ liệu bán hàng hôm qua để lên kế hoạch hôm nay. 

Rồi đến phần kiểm tra nguyên liệu; bạn phải nghĩ kiểu Trend để dự đoán nhu cầu nguyên liệu. 

Rồi đến phần kiểm tra máy móc, nhân sự bạn nghĩ kiểu Anomaly Detection xem có bất thường gì như máy hư, nhân sự nghỉ phép không. 

Từ đó, bạn lập bảng Dashboard chỉ số quản trị hàng ngày của nhà hàng để theo dõi.

SOP là viết tắt của Standard Operating Procedure, dịch ra nghĩa là Quy trình thao tác chuẩn.

Hiểu đơn giản, SOP là một hệ thống gồm các quy trình được tạo ra nhằm mục đích hướng dẫn nhân viên thực hiện/áp dụng theo. Tất cả mọi người đều phải tuân thủ SOP để hạn chế tối đa sai sót.

SOP được dùng trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, từ kinh doanh, y tế, hàng không, khách sạn, nhà hàng,… lẫn quân sự.

2. Một số định nghĩa khác liên quan đến SOP

Để hiểu hơn SOP là gì, các bạn cần tham khảo các ngữ cảnh khác nhau như:

SOP là gì trong sản xuất?

Bạn có biết trong sản xuất SOP là gì không? Đó là hệ thống quy trình được lập ra để đảm bảo mọi hoạt động trong quá trình sản xuất, cung ứng dịch vụ được diễn ra trơn tru, đúng chuẩn mực đã quy định và đạt chất lượng tốt nhất. Ví dụ: Mấy giờ bắt đầu làm việc, mấy giờ tắt đèn.

SOP là gì trong ngành Dược?

Trong ngành Dược, SOP cũng là quy trình hay thao tác chuẩn. Đơn cử, SOP sẽ được văn bản hóa rõ ràng về các nội dung như: Trình tự, thao tác hoạt động, quá trình mua, bán dược phẩm... sao cho kết quả cuối cùng luôn tốt nhất (doanh số bán ra luôn cao).

SOP là gì trong xuất, nhập khẩu?

Trong xuất, nhập khẩu, SOP là hệ thống quy trình thao tác chuẩn cho nhân viên. Chẳng hạn, SOP quy định cách vận chuyển/đóng gói/lưu kho/bảo quản hàng hóa ra sao, từ đó đảm bảo chất lượng tốt nhất trong suốt quá trình sản xuất đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng.

3. Lợi ích khi sử dụng quy trình thao tác chuẩn SOP

Để hiểu rõ hơn SOP là gì, bạn cần nắm được những lợi ích của nó như:

• Giúp doanh nghiệp/công ty hoạt động có khoa học hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.

• Giúp người lao động hình thành thói quen làm việc chặt chẽ, tuân theo quy trình chung.

• Nhân viên mới dễ hiểu được cách thức làm việc hơn.

• Hạn chế tối đa sai sót có thể xảy ra, hạn chế việc lãng phí các nguồn tài nguyên.

Bên cạnh đó, một công ty xây dựng quy trình chuẩn SOP còn cho thấy sự chuyên nghiệp của công ty đó nữa.

4. Làm sao để xây dựng được một quy trình thao tác chuẩn SOP?

Về cơ bản, một quy trình thao tác chuẩn SOP gồm các bước sau:

• Bước 1: Lập danh sách các quy trình, các thao tác trong công việc.

• Bước 2: Lập kế hoạch cho SOP.

• Bước 3: Trao đổi, hướng dẫn SOP cho nhân viên.

• Bước 4: Ghi chú xem xét quá trình thực hiện SOP là gì.

• Bước 5: Thường xuyên cập nhật SOP.

Tất nhiên, trước khi tiến hành các bước trên thì bạn cần phải nắm được SOP là gì. Bên cạnh đó, việc xây dựng quy trình SOP cần lưu ý một số nội dung:

• SOP cần quy định về tất cả các đầu việc.

• Nội dung SOP cần rõ ràng, ai cũng có thể hiểu SOP là gì để áp dụng và thực hiện.

• Đôi lúc, SOP vẫn có thể thay đổi linh hoạt sao cho phù hợp với từng bộ phận, phòng ban.  

5. Hướng dẫn vận hành quy trình chuẩn SOP

Để áp dụng SOP hiệu quả, không chỉ nhân viên mà cả với cấp quản lý đều phải nắm được SOP là gì và chú ý:

Đối với cấp quản lý

Nhà quản lý cần nắm rõ được SOP là gì, để từ đó có thể hướng dẫn, chỉ đạo cấp dưới tốt hơn. Họ cũng cần biết lắng nghe ý kiến từ các nhân viên để không ngừng hoàn thiện và cải tiến quy trình SOP.

Đối với nhân viên

Nhân viên cần phải hiểu rõ quy trình SOP là gì, có ý thức tự giác và tuân thủ SOP để đảm bảo hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Ngoài ra, nhân viên hoàn toàn có thể phát hiện ra sai sót của SOP là gì, hạn chế trong khi xây dựng SOP là gì. Từ đó, họ có thể góp ý và đề xuất các giải pháp cho cấp trên để cải tiến SOP tốt hơn.