Module 1 : Tổng quan về OKRs - Tất cả những gì bạn cần biết về phương pháp Quản trị mục tiêu với OKR.

Objective and Key Results (OKRs) là một phương pháp tư duy, công cụ quản trị & triển khai chiến lược giúp thiết lập mục tiêu & theo dõi quá trình hoàn thành mục tiêu. Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về OKRs, từ đó sẽ có chiến lược và triển khai phù hợp.

A. Định nghĩa về OKR: OKR là gì?

Cụm từ viết tắt OKR (hoặc OKRs) là viết tắt của "Objectives and Key Results" (Mục tiêu và Kết quả then chốt).

OKR là một khung làm việc linh hoạt để thiết lập và triển khai các mục tiêu chiến lược.

Bạn có thể hiểu về OKR với 03 đặc điểm chính sau đây:

1. OKR như một khung công việc: OKR cung cấp một cú pháp chuẩn để xây dựng các Objective định tính và nhiều Key Result định lượng được kết hợp với nhau để đo lường xem một Objective có thể đạt được hay không. Nhờ đó, OKR trở thành một công cụ giúp đơn giản hóa đáng kể việc giao tiếp và kết nối giữa các nhân sự trong công ty.

2. OKR như một cầu nối chiến lược: OKR kết nối tầm nhìn và sứ mệnh của công ty với hoạt động kinh doanh hàng ngày. Việc thu hẹp khoảng cách này đặc biệt quan trọng vì nó thúc đẩy nhận thức về ý nghĩa công việc đối với tất cả nhân viên.

3. OKR như một quy trình linh hoạt: OKR là một diễn trình, liên tục thúc đẩy việc học hỏi, phát triển có tổ chức và nâng cao khả năng làm việc linh hoạt cho toàn bộ công ty.

Sự kết hợp của ba đặc điểm này biến phương pháp OKR thành một công cụ mạnh mẽ để quản lý hiệu suất trong xu hướng làm việc hiện đại, đồng thời giải thích tại sao phương pháp OKR ngày càng được ưa chuộng và áp dụng rộng rãi trong các tổ chức thuộc mọi quy mô và ngành nghề.

Vì sao phương pháp OKR trở nên phổ biến đến vậy?

Từ khóa "OKR" có lượng tìm kiếm tăng vọt trên Google Trends

Biểu đồ trên cho thấy sự phát triển về mức độ phổ biến của cụm từ tìm kiếm "OKR" trên Google Trends từ năm 2004 đến năm 2023. Đặc biệt, kể từ đầu năm 2019, chúng ta có thể thấy sự gia tăng đáng kể. Do đại dịch Corona và xu hướng làm việc từ xa (home office) cũng như các sáng kiến chuyển đổi số và linh hoạt (agile transformation), ta có thể dự đoán rằng phương pháp OKR sẽ trở thành tiêu chuẩn mới cho việc quản lý hiệu suất trong các công ty. Những dấu hiệu đầu tiên của xu hướng này đã bắt đầu xuất hiện.

Lịch sử hành trình phát triển của OKR: Từ MBO, Intel, John Doerr đến Google

Những khám phá đầu tiên về OKR xuất hiện từ những năm 1950 trong phương pháp "Quản lý theo Mục tiêu" (Management by Objectives - MBO) của Peter Drucker, người được biết đến là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại.

Khoảng 20 năm sau, Andy Grove, người nhân viên thứ ba gia nhập và sau này là CEO của nhà sản xuất microchip Intel, đã phát triển phương pháp OKR dựa trên MBO và phổ cập cho công ty của mình. Ông đã khiến John Doerr, cựu nhân viên của Intel, ấn tượng mạnh mẽ với hiệu quả của phương pháp thiết lập mục tiêu linh hoạt này. Sau khi gia nhập Kleiner Perkins (một trong những nhà đầu tư lớn ban đầu của Google), John Doerr đã giới thiệu OKR cho Google với vai trò là cố vấn cho Larry Page và Sergey Brin, những người đồng sáng lập.

Với sự hỗ trợ của OKR, Google đã phát triển từ 40 nhân viên lên đến hơn 100.000 nhân viên. Có thể nói, Google là minh chứng sáng giá khiến phương pháp OKR trở nên phổ biến và được áp dụng bởi các công ty khởi nghiệp tăng trưởng nhanh như Spotify hay Netflix, cũng như các tập đoàn lớn như Samsung hay Volkswagen.

B. Quy trình thiết lập OKR cho doanh nghiệp

1. Chuẩn bị nền tảng cho OKRs

Bài viết này lấy ví dụ cho một công ty có quy mô vừa và nhỏ dưới 50 nhân sự.

Trong một buổi họp để triển khai OKRs cho công ty, thành phần tham gia bao gồm: Ban quản lý công ty, CEO và trưởng của các phòng ban.

• Ban quản lý công ty, CEO: Làm rõ Mission, Vision, Strategy, Objectives

• Trưởng các phòng ban: Đóng góp ý kiến, xây dựng Key Results, Tasks và Mô tả công việc cụ thể cho các nhân sự liên quan của các phòng ban.

• Mission: Ý nghĩa tồn tại, mục đích, sứ mệnh của tổ chức.

• Vision: Tầm nhìn, định hướng dài hạn cho tổ chức.

• Strategy: Chiến lược kinh doanh phát triển trong một khoảng thời gian nhất định.

• Objectives: Các mục tiêu ngắn hạn (Năm/ Quý/ Tháng) để tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.

• Key Results: Bộ chỉ số đo lường – dẫn dắt tạo nên các kết quả cho Objectives.

• Projects/ Tasks: Các dự án, công việc cụ thể ứng với các Key Results.

• Bảng mô tả công việc: Bổ sung mô tả công việc cụ thể cho từng nhân sự liên quan, phụ trách các tasks/ projects.

2. Các bước thiết lập OKRs

Trong mô hình OKR, mục tiêu phòng ban và cá nhân được kết nối với mục tiêu cấp cao của công ty thông qua kết quả đo lường.

• CEO quyết định Business Strategy và định vị ra các Objective & Key Results cho toàn công ty.

• Trong một số trường hợp "Key result" của công ty chia nhỏ thành các "Objective" của các phòng, ban. Từ đó các phòng, ban định ra Key results đáp ứng Objective của phòng ban đó.

• Trong một số trường hợp khác, “Objective” của công ty được chia nhỏ và trở thành “Objective” của các phòng ban.

• Key Result của phòng ban, chia xuống thành Objective của các nhân viên. Từ đó từng nhân viên sẽ định ra Key Results đáp ứng Objective của mình.

Mời bạn tham khảo bài viết: Tổng quan 15 chỉ số quan trọng trong vận hành doanh nghiệp SMB & startup giúp doanh nghiệp phát triển một cách cân bằng, bền vững, tránh được tình trạng “giữa đường đứt gánh” lúc nào không hay.

Quy trình này kết hợp cả Top Down và Bottom Up.

• Top Down: CEO đưa xuống Company Vision, Business Strategy và các Objective cho toàn công ty.

• Hợp tác: CEO và Trưởng các phòng ban cùng thảo luận để chọn ra các Objective & Key Results cho phòng ban.

• Bottom Up: Các nhân viên của từng phòng ban sau khi được phổ biến về Objective & Key Results của phòng ban, sẽ tự đề xuất Objective & Key Results cho cá nhân để submit lên cho trưởng phòng review, sau đó submit lên CEO.

3. Các lưu ý khi thiết lập OKRs

Đối với Objective:

• Mỗi cấp độ trong tổ chức (công ty, phòng ban và cá nhân) nên có 3-5 mục tiêu.

• Objective cần có đích đến rõ ràng (Ví dụ: mở rộng kinh doanh ra thị trường Trung Quốc) thay vì để mập mờ (Ví dụ: hướng tới mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế).

• Objective thường được thiết lập vượt quá khả năng đạt được, và phải tạo cảm giác thách thức, khó khăn. Ví dụ, Google cho rằng đạt được 70% mục tiêu đã có thể coi là thành công, còn hoàn thành 100% mục tiêu thì coi là hoàn thành xuất sắc công việc.

Đối với Key Result: Nên có ít nhất 3 kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu.

• Key Result cần phải đo đếm được (Ví dụ như: “Liên hệ với 10 nhà báo” thay vì “Phát triển quan hệ truyền thông với các nhà báo”).

• Key Result cần miêu tả cụ thể sản phẩm đầu ra thay vì hành động đơn thuần (Ví dụ như: “Nộp báo cáo phễu chuyển đổi” thay vì “Phân tích hiệu suất của phễu chuyển đổi”).

Key Result thường được diễn đạt như các hoạt động đơn thuần hoặc như các việc cần làm trong task list - điều này được gọi là hướng đến đầu ra (output-driven). Tuy nhiên, với OKR, chúng ta muốn đạt được những kết quả thực sự để thành công. Do đó, Key Result nên được hướng đến kết quả cuối cùng (outcome-driven), như tên gọi của nó. Các ví dụ trên đã minh họa rất rõ sự khác biệt này.

Việc thiết lập Key Result cho một số Objective có thể khó khăn. Vì các chỉ số quan trọng và nổi bật nhất không thể bị ảnh hưởng trực tiếp. Và các hành động được thực hiện trong quý hiện tại có thể không tác động đến các chỉ số này cho đến quý tiếp theo hoặc sau đó nữa.

Các chỉ số không thể ảnh hưởng trực tiếp được gọi là lag measures (Chỉ số kết quả). Ngược lại, có các lead measures (Chỉ số dẫn dắt), tức là các chỉ số có thể ảnh hưởng trực tiếp và tiến độ của chúng có thể được đo lường ngay lập tức hoặc chỉ sau một thời gian ngắn.

Mẹo cho bạn là, hãy tìm một chỉ số nằm trong khoảng giữa Lag Measures (Thước đo kết quả) và Lead Measures (Thước đo dẫn dắt), có thể đo lường và ảnh hưởng trực tiếp, nhưng đồng thời có mối liên hệ đủ mạnh với lag measure liên quan (ví dụ: doanh thu).

4. Ví dụ minh họa

Ví dụ trong bảng OKRs các mục tiêu quý II/2023 của công ty X có 2 yêu cầu chiến lược và 6 mục tiêu tương ứng.

• Yêu cầu chiến lược 1: Duy trì đà tăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và đạt mục tiêu kinh doanh xxx tỷ – sẽ có mục tiêu số 1, 2, 3, 4 tương ứng.

• Yêu cầu chiến lược 2: Phát triển các mảng sản phẩm kinh doanh mới – sẽ có mục tiêu số 5, 6 tương ứng.

Ví dụ: Với Objective 05 – ra mắt sản phẩm Connected TV Advertising và đóng góp vào 10% doanh số của quý II.

• Đối với cách liên kết này, Objective của các cấp độ dưới sẽ trở thành Key Result ở cấp độ cao hơn.

• Quá trình này tự lặp lại với mỗi bộ phận, từ bộ phận Sản xuất, bộ phận Marketing, bộ phận Kĩ thuật đến bộ phận Chăm sóc Khách hàng, và tiếp tục lặp lại với mỗi cấp độ của bộ phận đó.

5. Triển khai & cập nhật OKR trong một OKR Cycles

Trong quá trình triển khai và cập nhật mục tiêu và kết quả chính (OKR), chu kỳ OKR Cycles đóng vai trò quan trọng. Đây là một phương pháp quản lý hiệu quả giúp đội ngũ tập trung vào các OKR quan trọng trong một khoảng thời gian cụ thể, chẳng hạn như một quý.

Chu kỳ OKR Cycles giúp xác định thời gian cụ thể cho việc đặt ra và đánh giá kết quả của các OKR. Thông qua việc phân chia thời gian thành các chu kỳ, nhóm làm việc có thể tập trung vào những mục tiêu và kết quả chính quan trọng nhất trong thời gian đó. Điều này giúp tạo ra sự tập trung và sự phân chia công việc rõ ràng, từ đó tăng cường hiệu suất và đảm bảo tiến độ của dự án.

Trong quá trình chu kỳ OKR Cycles, OKR Weekly check-in đóng vai trò quan trọng. Đây là một hoạt động thường xuyên mà các thành viên trong nhóm tiến hành để cập nhật và điều chỉnh OKR phù hợp. Trong cuộc họp này, quản lý và nhân viên có cơ hội xem xét tiến độ và đánh giá kết quả của từng OKR. Nếu cần thiết, các điều chỉnh có thể được thực hiện để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn phù hợp và thực tế với tình hình hiện tại.

OKR đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị doanh nghiệp, vậy có nên kết hợp OKR với lương thưởng không? Mời bạn tham khảo bài viết "Các lưu ý và cách thức triển khai khi kết hợp OKR với lương thưởng".

6. Đánh giá OKRs cuối kỳ

• OKRs sẽ được chấm (scoring) trên thang đo từ 0.0 đến 1.0 vào cuối kỳ.

• Trong đó, 0 điểm là không thực hiện được phần nào của mục tiêu, từ 0.5-0.7 là đang đi đúng hướng hoàn thành mục tiêu và 1 điểm là hoàn thành.

• Dưới 0.5 không có nghĩa là thất bại: Một mức điểm thấp có thể phản ánh mục tiêu quá cao hoặc nhân viên đang làm việc thiếu hiệu quả. Dù hiểu theo cách nào, đây vẫn là một dữ liệu tốt để phân bậc nhân viên và thứ tự ưu tiên công việc cho phòng ban, cũng như để cải thiện công việc trong quý tiếp theo.

• Với mỗi Key Result được chấm điểm, điểm trung bình của các Key Result sẽ được dùng làm thang đo cho Objective.

Ví dụ:

7. Những sai lầm phổ biến khi triển khai phương pháp OKR

🚫 OKR chỉ được truyền từ trên xuống dưới

Nhiều công ty mắc sai lầm khi ban lãnh đạo chỉ đơn thuần truyền xuống các mục tiêu của họ. Sau đó, cấp quản lý trung gian làm điều tương tự và truyền mục tiêu của họ cho trưởng nhóm, trưởng nhóm lại truyền mục tiêu đó cho các thành viên. Rõ ràng mô hình thác nước (waterfall) này có phần cứng nhắc và chưa phù hợp với tính chất linh hoạt vốn dĩ của OKR. Việc lập kế hoạch OKR nên được thực hiện cả từ trên xuống và từ dưới lên. Cách làm này có nhiều lợi ích:

• Các nhóm có thể tăng động lực nhờ tính tự chủ và làm việc với tinh thần tự tổ chức.

• Các nhóm có thể tự điều chỉnh để phù hợp với OKR của cấp cao hơn (liên kết dọc).

• Các nhóm nhìn thấy cách OKR của họ đóng góp vào mục tiêu chung của công ty.

• Các nhóm này có thể phối hợp với các nhóm khác ở cùng cấp độ (liên kết ngang).

🚫 OKR được sử dụng như một công cụ đánh giá hiệu suất

Đây là một trong những hiểu lầm phổ biến nhất về OKR: Phương pháp OKR thường bị lạm dụng như một công cụ đánh giá hiệu suất. Đáng tiếc hơn là khi lương thưởng của nhân viên được đánh giá dựa với OKR. Việc này sẽ dẫn đến động cơ đặt mục tiêu thấp hoặc không đủ tham vọng. Nói cách khác, nhân viên sẽ cố gắng đặt ra các mục tiêu thấp để đảm bảo đạt được chúng, gây ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống OKR cùng với tất cả các lợi ích mà nó mang lại cho công ty.

🚫 Sử dụng mục tiêu "kinh doanh thường ngày" làm OKR

Những OKR "kinh doanh thường ngày" này không có tính tham vọng và chỉ phản ánh hiện trạng hoặc các hoạt động kinh doanh thông thường. Hãy nhớ rằng, OKR cần mang tính chất luôn hướng đến sự phát triển.