Bài viết này cung cấp một ví dụ cụ thể về Sales Scorecard với hệ thống KPI được phân chia theo ba cấp độ rõ ràng:
Chỉ số đo lường theo quy trình (Process-oriented metrics)
Chỉ số đánh giá kết quả (Result-oriented indicators)
KPI cấp chiến lược, tổng thể (Big picture KPIs)
Hiện nay, trên Internet có vô vàn danh sách KPI được thiết kế để đo lường hầu như mọi thứ, bao gồm cả quy trình bán hàng. Tuy nhiên, có hai vấn đề phổ biến thường gặp:
Thứ nhất, phần lớn các chỉ số được liệt kê chỉ là những số liệu đơn thuần – không thực sự phản ánh đúng bản chất của một KPI.
Thứ hai, ngay cả khi có trong tay những số liệu này, việc sử dụng chúng một cách hiệu quả vẫn là điều không dễ dàng. Nhiều người nói về việc “đưa dữ liệu lên dashboard”, hay “ra quyết định dựa trên dữ liệu”, hoặc “biến dữ liệu thành tri thức”… Nhưng nếu chỉ dừng lại ở những cụm từ hoa mỹ đó, sẽ rất khó thấy được giá trị thực sự của từng chỉ số cụ thể.
Bài viết này sẽ giúp làm rõ vấn đề đó. Trước đây, chúng tôi đã phân tích về KPI trong lĩnh vực nhân sự (HR). Giờ là lúc cùng nhìn lại và hệ thống hoá các chỉ số KPI dành cho đội ngũ kinh doanh.
Vai trò và quy trình trong bán hàng
Trước tiên, hãy cùng xem lại một mô hình phễu bán hàng (sales funnel) điển hình. Tất nhiên, trong doanh nghiệp của bạn, quy trình có thể có đôi chút khác biệt, nhưng về bản chất, nguyên lý chung vẫn giữ nguyên: quy trình bán hàng chuyển đổi từ yêu cầu ban đầu thành lead tiềm năng, và cuối cùng là doanh số bán hàng.
Cụ thể, quy trình có thể diễn ra như sau:
Yêu cầu ban đầu: Khách hàng tiềm năng có thể chủ động liên hệ với doanh nghiệp để đặt câu hỏi, hoặc đội ngũ sales chủ động tiếp cận khách hàng qua các cuộc gọi hoặc email.
Tạo lead: Những cuộc gọi và liên hệ qua email này được chuyển hoá thành các “cơ hội bán hàng” hoặc “lead” – những khách hàng tiềm năng có dấu hiệu quan tâm.
Tương tác ý nghĩa: Một số cơ hội sẽ tiến xa hơn và dẫn đến những cuộc trao đổi có chiều sâu, giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và khả năng mua hàng của khách.
Lead đủ điều kiện: Khi khách hàng tiềm năng sắp đưa ra quyết định mua, chúng ta gọi đó là “lead đủ điều kiện” (qualified lead).
Chốt đơn: Lead đủ điều kiện sẽ được chuyển thành doanh số thực tế khi quá trình chốt hợp đồng thành công.
Đó là dòng chảy chính của quy trình bán hàng.
Về mặt vai trò, chúng ta có hai nhóm chính: nhân viên kinh doanh (sales reps) và quản lý (manager). Khi nói đến KPI, chúng ta đang đề cập đến một công cụ quản trị, chứ không đơn thuần là một con số. Các nhà quản lý sử dụng KPI để:
Theo dõi hiệu quả của quy trình
Tạo động lực cho nhân viên kinh doanh cải thiện kết quả
Và lý tưởng nhất, là tối ưu hoá toàn bộ quy trình bán hàng.
Các KPI theo quy trình (Process-oriented lagging KPIs) giúp theo dõi hiệu suất
Ở mỗi giai đoạn của quy trình bán hàng, chúng ta đều có thể đo lường tỷ lệ chuyển đổi (conversion rate) dưới dạng phần trăm. Trong thực tế, các nhà quản lý bán hàng thường đặt tên riêng cho từng loại tỷ lệ chuyển đổi này:
Ví dụ, tỷ lệ chuyển đổi từ yêu cầu ban đầu thành cơ hội bán hàng (opportunity) thường được gọi là “reach rate” – tỷ lệ tiếp cận.
Tỷ lệ chuyển từ cơ hội bán hàng sang cuộc trao đổi ý nghĩa (meaningful conversation) thường được gọi là “pas rate.”
Tên gọi có thể khác nhau, nhưng bản chất đều là đo lường hiệu quả chuyển đổi giữa các giai đoạn của phễu bán hàng.
Vậy, những tỷ lệ này có phải là KPI?
Về mặt kỹ thuật, câu trả lời là có. Chúng đáp ứng các tiêu chí KPI mà chúng ta đã bàn trong bài viết trước. Hãy lấy ví dụ với “reach rate”:
Đây là một chỉ số phản ánh tỷ lệ phần trăm khách hàng tiềm năng đã được chuyển đổi thành cơ hội kinh doanh.
Nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả bán hàng. Nếu một quản lý bán hàng có thể tăng gấp đôi chỉ số này, thì hiệu suất tổng thể của phòng kinh doanh nhiều khả năng sẽ được cải thiện đáng kể.
Từ góc nhìn của một nhà quản lý, đây rõ ràng là một chỉ số then chốt.
Vấn đề là gì?
Các chỉ số này thuộc loại KPI trễ (lagging KPIs) – nghĩa là chúng chỉ cho chúng ta biết điều gì đã xảy ra, chứ không thực sự cung cấp định hướng cụ thể để thay đổi tình hình.
Dù vậy, chúng vẫn rất hữu ích. Ta có thể đưa những KPI này lên bảng theo dõi hiệu suất (performance dashboard) để giám sát quá trình bán hàng. Chúng không phải là chỉ báo sớm (early warning signals), nhưng vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát vận hành.
Ngoài ra, những KPI theo quy trình này cũng có thể dùng để lập kế hoạch cho các hoạt động marketing và bán hàng. Dưới đây là một số ví dụ phổ biến:
Số lượng lead cần có trong phễu bán hàng: Như đã đề cập, mỗi giai đoạn trong phễu đều có một tỷ lệ chuyển đổi cụ thể. Khi nắm rõ các tỷ lệ này, ta có thể tính toán ngược để xác định số lượng lead ban đầu cần có để đạt được số lượng đơn hàng mong muốn.
Tỷ lệ chuyển đổi thành đơn hàng (%): Chỉ số này đo lường khả năng chuyển đổi cơ hội thành doanh số của nhân viên kinh doanh. Nếu kết hợp với dữ liệu benchmark, KPI này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về chất lượng quy trình và hiệu quả cá nhân của nhân viên.
Tỷ lệ chuyển đổi thành lead đủ điều kiện (%): Một số nhà quản lý thích đo lường tỷ lệ này. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, khái niệm “lead đủ điều kiện” khá mơ hồ và khó định nghĩa rõ ràng. Do đó, cần đảm bảo rằng doanh nghiệp xây dựng được chân dung cụ thể và nhất quán về một lead đủ điều kiện.
Tỷ lệ chốt đơn từ lead đủ điều kiện (%): Cũng tương tự, tỷ lệ này phụ thuộc vào định nghĩa lead đủ điều kiện. Nếu không kiểm soát rõ ràng, chỉ số này có thể bị “điều chỉnh” bởi nhân viên để làm đẹp số liệu.
Thời gian trung bình của chu kỳ bán hàng (average sales cycle time): Rõ ràng, ai cũng muốn rút ngắn thời gian chốt đơn, nhưng không phải lúc nào chu kỳ ngắn hơn cũng đồng nghĩa với kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, chỉ số này có thể trở thành một KPI giá trị nếu bạn có dữ liệu thống kê chứng minh được mối liên hệ giữa thời gian xử lý và khả năng chốt đơn. Ví dụ: nếu doanh nghiệp xác định rằng khả năng bán thành công cao nhất là trong vòng 15 ngày kể từ lần tiếp xúc đầu tiên, thì hoàn toàn hợp lý khi đưa KPI này vào hệ thống và yêu cầu nhân viên rút gọn chu kỳ bán hàng trong giới hạn đó.
Các KPI định hướng kết quả (Result-oriented leading KPIs) giúp lập kế hoạch thay đổi
Để thực sự quản lý và nâng cao hiệu suất, các nhà quản lý cần đến những KPI mang tính dẫn dắt (leading KPIs). Đây là các chỉ số có khả năng chỉ ra hướng đi cần thiết để thay đổi kết quả.
Thực tế, có rất ít KPI như vậy, và những danh sách KPI bán hàng dài dằng dặc trên Internet gần như không liên quan gì đến KPI dẫn dắt. Những KPI thực sự hữu ích thường là kết quả của quá trình nghiên cứu nội bộ dài hạn, khi doanh nghiệp phát hiện ra những mô hình hoặc xu hướng nhất quán trong hoạt động kinh doanh.
Một số chỉ số có thể được rút ra từ logic thông thường, nhưng cũng có những chỉ số khiến ngay cả chủ doanh nghiệp cũng bất ngờ khi nhận ra mối tương quan của chúng với kết quả bán hàng.
Dưới đây là một ví dụ về KPI dẫn dắt có khả năng áp dụng rộng rãi:
Một nghiên cứu ngắn được công bố trên Harvard Business Review chỉ ra rằng: Nếu một yêu cầu từ khách hàng tiềm năng (prospect) được phản hồi trong vòng một giờ, khả năng chuyển đổi thành lead đủ điều kiện cao gấp 7 lần so với khi phản hồi trễ hơn.
Điều này cho chúng ta một KPI rõ ràng và hành động được:
Thời gian phản hồi yêu cầu từ khách hàng tiềm năng (tính bằng giờ)
→ Benchmark khuyến nghị: 1 giờ
Tuy nhiên, việc xác định KPI không phải lúc nào cũng đơn giản. Ví dụ, một thông tin được lan truyền rộng rãi trên Internet cho rằng:
“80% giao dịch bán hàng xảy ra từ lần liên hệ thứ 5 đến thứ 12” – được cho là trích dẫn từ một nghiên cứu của National Sales Executive Association.
Thế nhưng, tổ chức có tên này chưa từng tồn tại, và toàn bộ thông tin có vẻ chỉ là một chiêu tiếp thị, không có giá trị nghiên cứu thực tiễn.
Vậy tại sao các nhân viên bán hàng thường không theo sát (follow up) một khách hàng tiềm năng nhất định? Lý do phổ biến là do khách hàng không đủ chất lượng – có thể họ không có ngân sách, hoặc không thực sự cần sản phẩm/dịch vụ đang được chào bán.
Vì vậy, có nên xây dựng KPI kiểu như “số lần follow-up” không?
→ Câu trả lời là: Phụ thuộc vào đặc thù doanh nghiệp, nhưng trong phần lớn trường hợp, chỉ số này là dư thừa và không mang lại nhiều giá trị trong việc đo lường hiệu suất thực sự.
Tập trung vào quy trình bán hàng, không chỉ đo lường KPIs
Tôi từng chuyển nhà, và khi đó cần tìm một phòng gym mới gần nơi ở. Sau khi tham khảo nhiều lựa chọn, tôi đã chọn được một nơi phù hợp nhất với nhu cầu cá nhân. Tuy nhiên, trong vòng hai tháng sau đó, tôi vẫn nhận được bốn cuộc gọi từ đại diện bán hàng của một phòng gym khác – nơi mà tôi không chọn.
Lần nào cuộc trò chuyện cũng kết thúc sau khi tôi giải thích rằng mình đã đăng ký nơi khác rồi. Dù vậy, họ vẫn đề nghị m ột chút chiết khấu, điều mà không có ý nghĩa gì với tôi tại thời điểm đó.
Nhân viên bán hàng đó rõ ràng đang làm đúng theo “quy trình bán hàng” (sale script) của tổ chức. Nếu có hệ thống KPI, rất có thể các chỉ số của họ vẫn đang nằm trong vùng xanh. Nhưng bạn thử đoán xem: liệu họ có bao giờ hỏi tôi tại sao lại chọn phòng gym khác không?
→ Hoàn toàn không!
Chiến lược follow-up của họ thiếu đi yếu tố cơ bản nhất: sự thấu hiểu và phân tích hành vi khách hàng.
KPIs tốt sẽ giúp bạn. KPIs xấu sẽ làm bạn chỉ tập trung vào việc đo lường, trong khi bạn thực sự cần xem xét lại quy trình kinh doanh.
Tôi ước có thể đưa ra một danh sách dài các leading KPI hữu ích, nhưng thực tế điều này không khả thi. Mỗi doanh nghiệp có một cơ chế vận hành và hành vi khách hàng riêng biệt. Những mẫu hình (pattern) đó cần được phát hiện và kiểm chứng trong nội bộ doanh nghiệp.
Dưới đây là một số câu hỏi gợi mở có thể giúp bạn xác định đúng hướng để tìm ra các KPI thực sự giá trị:
Ai là khách hàng tốt nhất của bạn?
→ Điều gì khiến họ quyết định mua sản phẩm/dịch vụ của bạn?
Bạn có hiểu quy trình ra quyết định của nhóm khách hàng lý tưởng không?
→ Họ đánh giá sản phẩm của bạn như thế nào?
Khách hàng tìm đến bạn bằng cách nào?
→ Nguồn nào mang lại lead chất lượng cao nhất?
Những phát hiện này có thể sẽ khiến bạn ngạc nhiên:
Bạn có thể nhận ra rằng thời gian ra quy ết định thực sự kéo dài hơn một năm, hoặc rằng nhóm khách hàng tiềm năng nhất nói tiếng Tây Ban Nha, hoặc họ tin tưởng kết nối trên LinkedIn hơn là những chiến dịch quảng cáo tốn kém mà bạn đang đầu tư.
Quay lại với ví dụ về phòng gym:
Nếu họ thực sự muốn cải thiện hiệu suất bán hàng, việc cần làm không phải là tăng số lần gọi điện, mà là hiểu được lý do thực sự khiến khách hàng quan tâm. Điều đó không hề phức tạp – nhân viên chỉ cần ghi lại và phân tích những câu hỏi mà tôi đã đặt ra khi đến tham quan phòng gym.
KPI giúp hình thành bức tranh toàn cảnh về quy trình bán hàng
Phần trước, chúng ta đã nói nhiều về các KPI liên quan đến từng giai đoạn trong phễu bán hàng. Tuy nhiên, vai trò của người quản lý bộ phận kinh doanh không phải là “lao vào” từng bước nhỏ, mà là phải quan sát được toàn bộ bức tranh tổng thể (big picture) và dựa trên nhiều nguồn thông tin – bao gồm cả KPI – để đưa ra các quyết định có cơ sở.
Dưới đây là hai KPI kinh điển giúp theo dõi hiệu suất ở cấp độ chiến lược:
Tổng chi phí để có được một khách hàng mới (Customer Acquisition Cost – CAC), tính theo USD
→ KPI này cho phép doanh nghiệp tối ưu hoá toàn bộ quy trình tạo và chuyển đổi lead, từ marketing đến chốt đơn.
Doanh thu trên mỗi nhân viên kinh doanh (Revenue per Sales Rep), tính theo USD
→ Khi được so sánh với dữ liệu lịch sử hoặc chỉ số benchmark nội bộ, KPI này sẽ giúp đánh giá hiệu suất cá nhân của từng thành viên trong đội ngũ kinh doanh.
Ngoài ra, có một số chỉ số bổ sung có thể hỗ trợ việc ra quyết định cấp chiến lược, và trong một số trường hợp có thể chuyển hoá thành KPI:
Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV), tính theo USD
→ Tương tự như CAC, chỉ số này giúp doanh nghiệp xác định chiến lược marketing và bán hàng dài hạn hiệu quả hơn, bằng cách hướng đến những khách hàng mang lại giá trị lớn trong suốt vòng đời sử dụng sản phẩm/dịch vụ.
Tỷ lệ khách hàng mới so với khách hàng quay lại (%):
→ Thoạt nhìn, đây có vẻ là một chỉ số liên quan đến nhận diện thương hiệu, nhưng thực tế nó giúp giải thích rõ hơn các KPI khác.
Ví dụ: dễ thấy rằng tỷ lệ chuyển đổi ở các giai đoạn trong phễu bán hàng thường cao hơn đối với khách hàng đã từng mua hàng, từ đó giúp điều chỉnh chiến lược tiếp cận và phân bổ nguồn lực phù hợp.
Tổng hợp và ứng dụng hệ thống KPI
Giờ là lúc kết hợp tất cả các KPI đã đề cập để tạo thành một hệ thống quản lý hiệu quả.
Xây dựng dashboard bán hàng với các tỷ lệ chuyển đổi trung bình theo thời gian.
→ Công cụ này sẽ giúp bạn giám sát hiệu suất hiện tại, đồng thời cảnh báo sớm nếu có dấu hiệu bất thường xảy ra trong quy trình bán hàng.
Tích hợp các KPI mang tính chiến lược vào hệ thống Balanced Scorecard (BSC) của doanh nghiệp.
→ Đây là cách để bạn duy trì cái nhìn tổng thể và đảm bảo rằng KPI được gắn liền với các mục tiêu chiến lược. Ví dụ, trong phần mềm BSC Designer, bạn có thể thiết lập các KPI và liên kết chúng trực tiếp với mục tiêu kinh doanh một cách trực quan và có hệ thống.
Phân tích dữ liệu lịch sử của doanh nghiệp một cách kỹ lưỡng để xác định những yếu tố cốt lõi tạo nên thành công của sản phẩm và chiến lược chào bán.
→ Những phát hiện từ dữ liệu thực tế sẽ giúp bạn xây dựng thêm các KPI dẫn dắt (leading KPIs) – đây mới chính là các chỉ số có khả năng tạo ra thay đổi thực sự trong hoạt động kinh doanh.