Tóm tắt: MBO (Management by Objectives – Quản lý theo mục tiêu) và OKR (Objectives and Key Results - Mục tiêu và Kết quả then chốt) là các phương pháp thiết lập mục tiêu có chung nguồn gốc nhưng khác biệt đáng kể. MBO là một cách tiếp cận từ trên xuống, tập trung vào sự ổn định và kiểm soát, với các mục tiêu bảo mật và thận trọng gắn liền với chế độ lương thưởng dựa trên hiệu suất. Ngược lại, OKR nhấn mạnh tính linh hoạt, hợp tác và tham vọng, sử dụng các mục tiêu minh bạch, dựa trên nhóm và tách biệt khỏi lương thưởng. MBO giả định tính dự đoán được và chu kỳ dài hạn, trong khi OKR phù hợp với môi trường năng động với chu kỳ ngắn hơn và văn hóa coi thất bại là cơ hội học hỏi. Cuối cùng, OKR phù hợp hơn với nhu cầu hiện đại về sự tự chủ, linh hoạt và đổi mới so với cấu trúc cứng nhắc của MBO.
Bất kỳ ai từng làm việc với OKR có lẽ cũng đã nghe đến MBO – và ngược lại. Cả hai đều là phương pháp quản lý dựa trên nguyên tắc thiết lập mục tiêu. Tuy nhiên, mặc dù có chung nền tảng, OKR và MBO lại có cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau.
Bài viết này về OKR và MBO sẽ trả lời các câu hỏi sau:
MBO là gì?OKR vs MBO: Tổng quanOKR vs. MBO: Thiết lập mục tiêu từ trên xuống hay từ dưới lên?OKR vs. MBO: Đánh giá hiệu suất và quản lý nhân sựOKR vs. MBO: Khát vọng hay kiểm soát?OKR vs. MBO: Minh bạch hay bảo mật?Ví dụ thực tế về MBO và OKRVí dụ về MBO trong doanh nghiệpVí dụ về OKR trong doanh nghiệpVí dụ mục tiêu marketing theo MBOVí dụ về OKR trong marketingKết luận: So sánh tổng thể giữa MBO và OKR
MBO là gì?
MBO là viết tắt của "Management by Objectives" (Quản lý theo Mục tiêu). Phương pháp MBO được phát triển vào những năm 1950 bởi nhà kinh tế học người Mỹ Peter Drucker nhằm cải thiện hiệu suất tổ chức. Drucker được coi là người tiên phong trong lý thuyết quản lý hiện đại.
Về cơ bản, MBO mô tả một quy trình thiết lập mục tiêu trong đó ban lãnh đạo cấp cao đặt ra các mục tiêu của tổ chức – thường là cho năm tiếp theo. Sau đó, tất cả các quản lý sẽ đặt mục tiêu cho nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, nhân viên được tự do lựa chọn cách họ đạt được các mục tiêu này. Trong hệ thống MBO, các mục tiêu thường được kỳ vọng đạt được 100%, vì vậy đánh giá hiệu suất, tiền thưởng và mức lương cao hơn của nhân viên thường được gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu.
Quy trình MBO hoạt động như thế nào?
Bước đầu tiên trong quy trình MBO là các phòng ban riêng lẻ xây dựng các mục tiêu hỗ trợ mục tiêu tổng thể của công ty. Trong quy trình MBO, các quản lý quyết định đóng góp cá nhân mà một nhân viên nên thực hiện.
OKR vs MBO: Tổng quan
Mặc dù OKR và MBO có chung nền tảng trong quản lý mục tiêu, nhưng cách chúng vận hành lại có nhiều điểm khác biệt đáng kể.
Trong cuốn sách High Output Management, cựu CEO của Intel Andy Grove đã chỉ ra rằng khi triển khai một hệ thống quản lý mục tiêu, có hai câu hỏi quan trọng cần được trả lời:
Chúng ta muốn đạt được điều gì? → Đây chính là Mục tiêu (Objective).
Làm thế nào để biết chúng ta đang đạt được mục tiêu? → Câu trả lời này chính là Kết quả then chốt (Key Results).
Trong khi MBO chỉ tập trung vào câu hỏi đầu tiên (Cái gì cần đạt được?), OKR không chỉ đặt ra mục tiêu mà còn xác định rõ cách đo lường kết quả đạt được (Cái gì + Làm thế nào?).
Khi xem xét kỹ hơn, một số điểm khác biệt giữa MBO và OKR trở nên rõ ràng:
MBO
OKR
Quản lý theo mục tiêu
Mục tiêu và Kết quả then chốt
Cần đạt được điều gì?
Cần đạt được điều gì và bằng cách nào?
Thiết lập mục tiêu từ trên xuống
Kết hợp thiết lập mục tiêu từ trên xuống & từ dưới lên
Chu kỳ thực hiện: 1 năm
Chu kỳ thực hiện: 3-4 tháng
Mục tiêu mang tính cá nhân và bảo mật
Mục tiêu dựa trên đội nhóm và công khai
Mục tiêu thường mang tính thận trọng (do liên quan đến lương thưởng)
Mục tiêu thường mang tính thách thức và tham vọng
Mục tiêu cần đạt 100%
Văn hóa chấp nhận thất bại: thất bại được xem là một phần của quá trình học hỏi; mức hoàn thành mục tiêu thường dao động từ 60-100%
OKR vs. MBO: Thiết lập mục tiêu từ trên xuống hay từ dưới lên?
Một trong những khác biệt quan trọng giữa MBO và OKR nằm ở bản chất của cách thiết lập mục tiêu.
MBO là phương pháp quản lý truyền thống, tập trung vào lập kế hoạch, điều hành và kiểm soát. Vì vậy, trong các công ty áp dụng MBO, mục tiêu được xây dựng theo mô hình từ trên xuống. Cụ thể, ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu chiến lược một lần mỗi chu kỳ (thường là một năm), sau đó các mục tiêu này được truyền xuống cấp dưới. Nhân viên chỉ có nhiệm vụ hoàn thành mục tiêu được giao mà không có tiếng nói trong quá trình thiết lập mục tiêu.
Triết lý của MBO dựa trên giả định rằng thế giới kinh doanh có thể dự đoán trước, vì vậy các mục tiêu có thể được đặt trước một năm và nhân viên chỉ cần thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra.
Ngược lại, OKR phản ánh thực tế của một môi trường kinh doanh hiện đại – nơi sự thay đổi diễn ra liên tục, không thể đoán trước và đầy biến động (mô hình VUCA). Trong OKR, ban lãnh đạo đưa ra các mục tiêu chung của công ty, nhưng mục tiêu của từng bộ phận và đội nhóm phần lớn được quyết định theo cách tiếp cận từ dưới lên. Các đội nhóm có thể chủ động phản ứng với những thay đổi của thị trường, tự tổ chức và hoạt động một cách độc lập mà không cần phụ thuộc vào sự chỉ đạo từ cấp trên.
OKR vs. MBO: Đánh giá hiệu suất và quản lý nhân sự
Một khác biệt lớn giữa MBO và OKR nằm ở cách thức đánh giá hiệu suất của nhân viên.
Trong MBO, động lực làm việc chủ yếu đến từ các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như tăng lương hoặc nhận thưởng khi hoàn thành mục tiêu. Việc đánh giá hiệu suất nhân viên thường gắn liền với chế độ đãi ngộ tài chính, nghĩa là nếu đạt được mục tiêu, nhân viên sẽ nhận được phần thưởng tương ứng.
Tuy nhiên, vấn đề của cách tiếp cận này là nó có thể tạo ra tâm lý rằng động lực làm việc luôn phải đi kèm với phần thưởng tài chính hoặc vật chất. Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên mất đi động lực nội tại – thay vì cố gắng vì sự phát triển cá nhân hay giá trị chung của tổ chức, họ chỉ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu để nhận thưởng.
Ngược lại, OKR không liên kết việc đạt được mục tiêu với lương thưởng. Điều này phù hợp với triết lý cốt lõi của OKR, đó là tạo động lực từ sự chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên, chứ không phải từ các phần thưởng bên ngoài.
Chính nhờ sự tách biệt giữa OKR và lương thưởng, nhân viên có thể tự do sáng tạo, thử nghiệm các phương pháp mới, mà không lo lắng về việc mất tiền thưởng hay bị đánh giá tiêu cực nếu thất bại. Điều này giúp xây dựng một văn hóa làm việc lành mạnh, nơi mà thất bại không bị trừng phạt, mà được xem là một phần của quá trình học tập và phát triển.
OKR vs. MBO: Khát vọng hay kiểm soát?
Việc gắn chặt lương thưởng với mục tiêu trong MBO không chỉ làm suy yếu động lực nội tại, mà còn kéo theo một hệ quả khác: Mục tiêu trong MBO thường được đặt một cách thận trọng và an toàn.
Điều này là hệ quả tất yếu của việc liên kết trực tiếp giữa hiệu suất và thu nhập. Khi biết rằng chỉ khi đạt được mục tiêu thì mới nhận được lương thưởng, nhân viên có xu hướng đặt mục tiêu ở mức dễ dàng đạt được, thay vì hướng đến những kết quả thực sự đột phá. Hệ thống này vô tình tạo ra một rào cản lớn đối với sự phát triển của tổ chức, vì các mục tiêu bị đặt thấp hơn mức tiềm năng thực sự.
Ngược lại, OKR khuyến khích nhân viên đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tách rời hoàn toàn lương thưởng khỏi kết quả đạt được. Trong khi MBO yêu cầu nhân viên phải đạt 100% mục tiêu, thì trong OKRs, ngay cả khi chỉ đạt 60-70% mục tiêu, đó vẫn có thể là một lý do để ăn mừng.
OKR vs. MBO: Minh bạch hay bảo mật?
Trong các công ty áp dụng MBO, thường chỉ có ban lãnh đạo và nhân viên phụ trách mới có cái nhìn sâu vào các mục tiêu tương ứng. Tính minh bạch không phải là một lựa chọn ở đây, vì đây là một thỏa thuận bảo mật giữa cấp trên và nhân viên.
Điều này tạo ra hai vấn đề quan trọng: các bộ phận làm việc tách biệt, không chia sẻ thông tin với nhau và hậu quả là hạn chế giao tiếp, hợp tác giữa các nhóm
Trong MBO, vì mục tiêu đã được thiết lập từ trước và có thời hạn hàng năm, nhân viên thường chỉ tập trung vào nhiệm vụ cá nhân mà không cần quá nhiều sự phối hợp với đồng nghiệp hoặc bộ phận khác. Ngược lại, OKRs có các mục tiêu nhóm minh bạch và công khai, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các thành viên. Trong khi MBO khiến nhân viên làm việc tương đối "tách biệt", thì OKRs tạo ra một môi trường sôi động với sự giao tiếp và hợp tác mạnh mẽ, giúp thúc đẩy các sáng kiến và mục tiêu chung. Nhờ đó, các rào cản thông tin được loại bỏ, các cơ hội phối hợp được xác định rõ ràng và nguy cơ trùng lặp công việc cũng được giảm thiểu.
Ví dụ thực tế về MBO và OKR
Để minh họa sự khác biệt giữa MBO và OKR, dưới đây là một số ví dụ về mục tiêu công ty và mục tiêu marketing khi áp dụng hai phương pháp này.
Ví dụ về MBO trong doanh nghiệp
Đạt điểm NPS (Net Promoter Score) ít nhất 45.
Tăng điểm CSAT (Customer Satisfaction Score) lên ít nhất 75%.
Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên xuống 10%.
Ví dụ về OKR trong doanh nghiệp
Mục tiêu: Tạo trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng
Kết quả then chốt:
Đạt điểm NPS ít nhất 45.
Tăng điểm CSAT lên 75%.
Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng lên 97%.
Mục tiêu: Xây dựng môi trường làm việc tuyệt vời
Kết quả then chốt:
Đạt điểm eNPS (Employee Net Promoter Score) ít nhất 50.
Giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống 10%.
Ít nhất 80% nhân viên tham gia chương trình cố vấn (mentorship program).
Ví dụ mục tiêu marketing theo MBO
Tăng lượng truy cập website hàng tháng từ 30.000 lên 50.000.
Tăng lượng truy cập từ mạng xã hội lên 40%.
Đạt 60% SOV (Share of Voice) so với đối thủ cạnh tranh chính.
Ví dụ về OKR trong marketing
Mục tiêu: Thu hút khách hàng tiềm năng mới từ inbound marketing
Kết quả then chốt:
Tăng lượng truy cập website hàng tháng từ 30.000 lên 50.000.
Tăng điểm DR (Domain Rating) trên Ahrefs từ 42 lên 55.
Giảm tỷ lệ thoát trang chủ từ 70% xuống 50%.
Mục tiêu: Biến kênh mạng xã hội thành trung tâm cộng đồng và chứng minh giá trị chiến lược của nó
Kết quả then chốt:
Tăng tỷ lệ khách hàng tiềm năng từ mạng xã hội lên 15%.
Tăng lượng truy cập từ mạng xã hội lên 40%.
Tăng lượng người theo dõi trên Facebook lên 100.000.
Tăng lượng người theo dõi trên Twitter lên 30.000.
Mục tiêu: Gia tăng nhận diện thương hiệu thông qua quan hệ công chúng (PR)
Kết quả then chốt:
Đạt 60% SOV (Share of Voice) so với đối thủ cạnh tranh chính.
Công ty được nhắc đến trong 30 bài báo kinh doanh.
Ít nhất 70% bài viết chuyên sâu có đề cập đến thông điệp marketing chính của công ty.
Kết luận: So sánh tổng thể giữa MBO và OKR
Qua sự so sánh giữa OKR và MBO, có thể thấy rằng OKR phù hợp hơn với môi trường kinh doanh hiện đại, nơi mà sự phức tạp và thay đổi diễn ra liên tục. Không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với các thách thức của thị trường, OKRs còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên về quyền tự chủ, trách nhiệm và mục đích công việc.
Cuối cùng, sự lựa chọn giữa MBO và OKR phụ thuộc vào triết lý và bản sắc của doanh nghiệp. Nếu MBO đại diện cho sự ổn định, kiểm soát và các cấu trúc cứng nhắc, thì OKR lại hướng đến tính linh hoạt, hợp tác hiệu quả, sáng tạo và khả năng thích nghi nhanh chóng. Vì vậy, trong bối cảnh thế giới làm việc ngày càng đổi mới và năng động, OKR trở thành phương pháp phù hợp hơn, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong dài hạn.
