OKR là gì?
OKR là cụm từ viết tắt của Objectives and Key Results (Mục tiêu và Kết quả then chốt). Phương pháp này có nguồn gốc từ những năm 1970 khi Andy Grove giới thiệu tại Intel, nhưng phải đến khoảng 30 năm sau nó mới thực sự bùng nổ nhờ John Doerr áp dụng thành công tại Google (1999).
Điểm đáng chú ý trong năm 2025:
OKR không còn là công cụ độc quyền của tập đoàn lớn
Ngày càng nhiều startup và doanh nghiệp quy mô vừa áp dụng OKR để: ✓ Đặt mục tiêu đột phá ✓ Đồng bộ đội ngũ ✓ Tăng tốc hành trình thành công
Ý nghĩa thực sự của OKR: Căn chỉnh hướng đi trong tổ chức
Trước khi bắt đầu, cần làm rõ một điều quan trọng: OKR không phải là công cụ quản lý hiệu suất.
Nhiều người có thể thấy lạ khi không thể gắn OKR với chế độ thưởng, nhưng thực tế đã chứng minh:
✓ OKR hoạt động không hiệu quả khi liên kết với mục tiêu lương thưởng
✓ Bạn vẫn có thể đặt mục tiêu giãn nở (stretch goals) và đo lường hiệu suất
✓ OKR không phải công cụ để kiểm soát nhân viên
Vậy OKR dùng để làm gì?
Mục đích chính của OKR là trở thành la bàn cho tổ chức.
Hãy hình dung mỗi team như một vector lực lượng:
Marketing: Có thể chọn tập trung vào content marketing hoặc tài trợ hội nghị → 2 hướng khác nhau
Sales: Có thể nhắm thị trường SME hoặc doanh nghiệp lớn → 2 hướng khác nhau
Product: Có thể ưu tiên tính năng Enterprise hoặc cải thiện hiệu năng ứng dụng
Mỗi ngày, các team đều đối mặt với những thách thức có thể làm lệch hướng mục tiêu ban đầu. Chệch hướng đủ lâu, những xao nhãng tưởng chừng nhỏ nhặt sẽ trở thành lãng phí tài nguyên khổng lồ.
Thách thức lớn nhất của tổ chức
Vấn đề không nằm ở việc khiến các team làm việc. Thách thức thực sự là đảm bảo tất cả team luôn cùng hướng về một mục tiêu chung.
Đây chính là lúc OKR phát huy tác dụng:
✓ Đóng vai trò như Ngôi sao Bắc Đẩu cho mọi team ✓ Cung cấp ngôn ngữ chung về tập trung ✓ Tạo cấu trúc rõ ràng để căn chỉnh mục tiêu team với mục tiêu công ty
Không có OKR:
5 team có thể sử dụng 7 cách khác nhau để nói về chiến lược
Có OKR:
Dễ dàng chuyển từ chiến lược này sang chiến lược khác
Nhận diện rõ ràng các điểm lệch chuẩn
Từ đó mới có thể điều chỉnh và tái căn chỉnh
Hiểu đúng bản chất OKR sẽ giúp: ✓ Triển khai framework dễ dàng hơn 10 lần ✓ Giảm tranh luận vô ích về Key results ✓ Tập trung vào việc căn chỉnh mục tiêu hàng quý giữa các team
Phân biệt OKR vs Dự án (sáng kiến) chiến lược
Một sai lầm phổ biến khi triển khai OKR là không dành đủ thời gian định nghĩa rõ ràng trước khi áp dụng. Nguyên nhân đến từ việc các thuật ngữ "mục tiêu" (objectives) và "kết quả then chốt" (key results) không mới, khiến mọi người dễ hiểu sai theo kinh nghiệm cá nhân.
Thực tế thường thấy:
"Mục tiêu của tôi là xây dựng quy trình onboarding mới"
"Kết quả then chốt? Cập nhật toàn bộ nội dung marketing"
Đây đều là những hiểu lầm điển hình vì:
✓ Mọi người thường gắn OKR với hoạt động cụ thể
✓ Dự án là thứ chúng ta làm hàng ngày
✓ Nhưng chúng không phải là mục tiêu có thể đo lường được
Cách phân biệt rõ ràng
Objectives (Mục tiêu) Câu hỏi: Chúng ta muốn đạt được điều gì vào cuối quý? Bản chất: Định hướng chiến lược Ví dụ: "Nâng cao trải nghiệm onboarding cho khách hàng mới"
Key Results (Kết quả then chốt) Câu hỏi: Làm sao đo lường tiến độ? Bản chất: Chỉ số đánh giá hiệu quả Ví dụ: "Đạt điểm NPS onboarding ≥ 8/10"
Strategic Initiatives (Dự án chiến lược) Câu hỏi: Cách thức thực hiện là gì? Bản chất: Hành động cụ thể Ví dụ: "Xây dựng quy trình onboarding tự động hóa"
Một Mục tiêu (Objective) tốt cần giúp nhân viên hiểu cách họ đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp hoặc team. Một Kết quả then chốt (Key Result) tốt phải cho thấy liệu team có đang tiến gần tới mục tiêu hay không. Còn dự án chiến lược tốt là dự án thực sự tạo tác động tích cực lên các Key Result liên quan.
Tính linh hoạt khác nhau trong chu kỳ OKR
Mục tiêu - Nền tảng vững chắc ✓ Cần duy trì ổn định trong suốt quý ✓ Đóng vai trò là "mỏ neo" định hướng cho toàn team ✓ Ví dụ: "Trở thành thương hiệu được yêu thích nhất trong ngành" (giữ nguyên cả quý)
Kết quả then chốt - Có thể điều chỉnh ✓ Cho phép thay đổi khi có sai lệch trong dự đoán ✓ Có thể cập nhật chỉ số đo lường nếu cần ✓ Ví dụ: Điều chỉnh từ "Tăng NPS lên 80 điểm" → "Tăng NPS ít nhất 15%" sau khi phân tích dữ liệu
Dự án ✓ Team tập trung vào outcome có thể mạnh dạn dừng các dự án không hiệu quả ✓ Xem mỗi dự án như một "ván cờ" để đạt kết quả mong muốn ✓ Ví dụ: Dừng chiến dịch email A/B test nếu sau 2 tuần không cải thiện tỷ lệ mở
→ Sự khác biệt then chốt giữa team tập trung vào output (đầu ra) và outcome (kết quả) nằm ở tư duy:
Team outcome sẵn sàng loại bỏ dự án không mang lại tác động
Luôn đặt câu hỏi: "Dự án này có thực sự giúp cải thiện Key Result?"
Ví dụ về OKRs tốt so với OKRs không tốt
Sau phần lý thuyết, hãy cùng xem xét các ví dụ thực tế để hiểu rõ hơn.
Đặc điểm của OKR tốt:
✓ Dễ hiểu với mọi phòng ban ✓ Tránh biệt ngữ và từ viết tắt không phổ biến ✓ Đo lường được và dễ theo dõi trong quý ✓ Tập trung vào kết quả thay vì công việc hay deadline ✓ Không gắn với lương thưởng ✓ Tăng sự gắn kết nhân viên ✓ Số lượng vừa phải (tập trung chất lượng thay vì số lượng)
Dấu hiệu OKR chưa tốt:
❌ Chỉ liên quan đến một bộ phận nhỏ
❌ Ngôn từ mơ hồ, khó hiểu
❌ Kết quả then chốt dạng nhị phân hoặc khó đánh giá tiến độ
❌ Giống như bản đồ dự án được trình bày lại
❌ Dùng để đánh giá hiệu suất thay vì căn chỉnh team
❌ Làm giảm tinh thần team
❌ Quá nhiều OKR cùng lúc
VÍ DỤ 1: OKR CHƯA TỐT - TẬP TRUNG VÀO HOẠT ĐỘNG
BỐI CẢNH:
Nhóm Sản phẩm đã chạy beta 6 tháng
Sản phẩm đã trưởng thành, khách hàng hài lòng
Quyết định triển khai tính năng thanh toán qua Stripe
OKR ban đầu (chưa tốt): Mục tiêu: Xây dựng tích hợp Stripe để bắt đầu tính phí khách hàng Kết quả then chốt: ? Dự án: ?
VẤN ĐỀ:
Tích hợp Stripe chỉ là công việc đầu ra (output), không phải kết quả cuối cùng (outcome)
Có hệ thống thanh toán ≠ có khách hàng trả tiền
Thiếu Key Results đo lường được
CÁCH CẢI THIỆN:
Bằng cách đặt câu hỏi "Tại sao?" liên tục:
Tại sao cần tích hợp Stripe? → Để khách hàng có thể đăng ký trực tuyến
Tại sao cần khách hàng đăng ký? → Để có khách hàng trả tiền!
→ "Có khách hàng trả tiền" mới chính là kết quả mong muốn thực sự. Xem cách viết lại OKR tốt hơn ở Ví dụ 2 bên dưới.
VÍ DỤ 2: OKR TỐT - TẬP TRUNG VÀO TÁC ĐỘNG
OKR ĐÃ CẢI THIỆN: Mục tiêu: Xây dựng cộng đồng khách hàng trả tiền Kết quả then chốt:
Đạt $50,000 MRR (Doanh thu định kỳ hàng tháng)
Chuyển đổi 30% tài khoản dùng thử thành trả phí
Duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng > 85% sau 3 tháng
Thu hút 200 khách hàng trả tiền trong quý
Dự án triển khai:
Tích hợp Stripe
Triển khai chiến dịch marketing
Xây dựng chương trình giới thiệu
ƯU ĐIỂM VƯỢT TRỘI:
Liên kết đa bộ phận ✓ Kỹ thuật: Phát triển tính năng ✓ Marketing: Chiến dịch thu hút ✓ Sales: Tư vấn nâng cấp ✓ CSKH: Hỗ trợ giữ chân
Linh hoạt phương án ✓ Stripe giờ chỉ là một trong nhiều lựa chọn ✓ Có thể thay thế bằng phương thức khác (gửi hóa đơn qua email) nếu cần ✓ Quan trọng là kết quả cuối cùng, không cứng nhật công cụ
Đo lường rõ ràng ✓ Tất cả Key Results đều định lượng được ✓ Tập trung vào metrics quan trọng (doanh thu, chuyển đổi, giữ chân)
→ Bài học chính: OKR tốt luôn mở đường cho sáng tạo thay vì bó buộc vào một giải pháp cụ thể.
Công thức đơn giản để viết OKR hiệu quả
John Doerr đã đề xuất công thức vàng cho OKR:
"Tôi sẽ ___________ được đo lường bằng ___________."
Ô trống đầu tiên: Mục tiêu (Objective) - yếu tố định tính
Ô trống thứ hai: Kết quả then chốt (Key Results) - yếu tố định lượng
Bí quyết để viết Mục tiêu hiệu quả
Một Mục tiêu hiệu quả nên được đọc như một tuyên bố rõ ràng mô tả tương lai mà bạn muốn - đó là kết quả mong muốn của bạn. Lý tưởng nhất là nó nên có mối liên hệ với nhiều nhóm. Một vài khuyến nghị:
Diễn đạt thành câu hoàn chỉnh ✖ Không viết: "Giữ chân khách hàng" ✓ Nên viết: "Mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng mới" → Cùng mục đích giữ chân nhưng rõ đối tượng và cách thức
Tránh dùng chỉ số trong Objective ✖ "Ký 50 hợp đồng lớn" (chỉ Sales quan tâm) ✓ "Chinh phục thị trường Fortune 500" → Lúc này, Key Results sẽ bao gồm số lượng hợp đồng, đồng thời mở rộng cho các bộ phận khác
Cụ thể nhưng không hẹp ✖ "Phát triển doanh nghiệp" (quá mơ hồ) ✓ "Xây dựng hệ thống tăng trưởng tự động hóa" → Định hướng rõ ràng cho toàn team
Bí quyết để viết Kết quả then chốt (Key Results) hiệu quả
Kết quả then chốt tốt giúp đo lường tiến độ hướng tới mục tiêu. Áp dụng nguyên tắc SMART sẽ đảm bảo Key Results của bạn:
Cụ thể (Specific)
Đo lường được (Measurable)
Khả thi (Achievable)
Liên quan (Relevant)
Có thời hạn (Time-bound)
Một số lưu ý quan trọng:
Có người sở hữu rõ ràng
Mỗi Key Result cần 1 người chịu trách nhiệm theo dõi và báo cáo tiến độ
Ví dụ: Trưởng phòng Marketing theo dõi KPI "Tăng traffic website 20%"
Tránh kết quả dạng nhị phân (có/không) ✖ "Hoàn thành triển khai CRM" ✓ "Triển khai 80% tính năng CRM chính trước 15/10" → Cho phép đánh giá tiến độ liên tục
Ưu tiên chỉ số dẫn đầu (leading indicators)
Với dự án dài hạn, theo dõi các chỉ số sớm thay vì đợi kết quả cuối
Ví dụ: Thay vì "Tăng doanh thu Q4", dùng "Đạt 100 demo sản phẩm/tháng"
Cách giải thích về những lợi ích của OKRs
Dù bạn đã hiểu rõ giá trị OKR, nhưng để cả đội nhóm cùng đồng thuận cần có cách truyền đạt thuyết phục. Dưới đây là 5 luận điểm quan trọng:
Lợi ích #1: Tăng cường minh bạch tiến độ giữa các team
Thực trạng phổ biến: ✓ Mỗi phòng ban dùng ngôn ngữ riêng (KPI, theme, ưu tiên...) ✓ Lãnh đạo phải liên tục chuyển đổi tư duy khi làm việc với từng nhóm ✓ Gây khó khăn trong phối hợp và triển khai chiến lược xuyên suốt tổ chức
Giải pháp OKR: ✓ Chuẩn hóa ngôn ngữ chung toàn công ty ✓ 4 câu hỏi đơn giản để đồng bộ:
Mục tiêu của bạn là gì?
Kết quả then chốt đo lường?
Dự án này gắn với Key Result nào?
OKR có đang đi đúng hướng?
Việc cảm thấy các nhóm của bạn không đồng bộ là điều không hiếm gặp, nhưng đừng quên rằng việc nhìn thấy các OKRs không phù hợp có thể là một dấu hiệu của sự tiến bộ.
Lợi ích #2 của OKR: Căn chỉnh đơn giản hơn
Thoát kh ỏi bẫy phân tầng cứng nhắc ✓ Thế giới lý tưởng: Chiến lược từ trên xuống dưới không thay đổi ✓ Thực tế: Cần điều chỉnh linh hoạt theo biến động (đại dịch, công nghệ mới, thay đổi nhân sự)
Cơ chế hoạt động thông minh ✓ Cho phép các team tự điều chỉnh trong khuôn khổ ✓ Tập trung vào sự liên kết tự nhiên thay vì mệnh lệnh ✓ Ví dụ: Team Product có thể điều chỉnh Key Results khi phát hiện insight khách hàng mới
Công cụ hỗ trợ trực quan ✓ Sử dụng Bản đồ Thác nước (Cascading Map) ✓ Hiển thị mối quan hệ giữa các Key Results xuyên team ✓ Nhận diện điểm nghẽn hoặc phụ thuộc lẫn nhau
→ OKR giống như hệ thống định vị GPS: Cho biết điểm đến chung (Objective), nhưng mỗi team có thể chọn lộ trình riêng (Key Results) phù hợp với tình hình thực tế.
Lợi ích #3: Tăng cường sự tập trung
OKR giúp luôn giữ vững những ưu tiên then chốt thông qua:
Giới hạn số lượng mục tiêu ✓ Khuyến nghị áp dụng ma trận 3x3:
3 Objectives/quý
3 Key Results/Objective → Buộc bạn phải chọn lọc điều thực sự quan trọng nhất
Nhắc nhở định kỳ ✓ Kết hợp với theo dõi tuần giúp đội nhóm:
Luôn nhớ ưu tiên hàng đầu
Đánh giá dự án trong bối cảnh mục tiêu chung ✓ Ví dụ: "Dự án này có giúp đạt Key Result X không?"
Lợi ích #4: Nâng cao tính chịu trách nhiệm
Cơ chế rõ ràng ✓ Check-in hàng tuần tạo tinh thần khẩn trương ✓ Theo dõi xu hướng giúp phát hiện lệch hướng sớm ✓ Ví dụ: Key Result giảm 2 tuần liên tiếp → Cần điều chỉnh ngay
Triết lý đúng đắn ✓ Không phải giám sát nhân viên ✓ Là cam kết với mục tiêu và trung thực về:
Khả năng đạt được
Khó khăn cần hỗ trợ ✓ "Chúng ta cùng chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng"
→ OKR biến trách nhiệm thành văn hóa minh bạch thay vì áp lực đơn thuần.
Lợi ích #5: Xây dựng đội nhóm tự chủ thực thụ
Giải phóng sức sáng tạo ✓ OKR chuyển trọng tâm từ làm cái gì/sao sang tại sao phải làm ✓ Thay vì bàn về chi tiết triển khai (output), tập trung vào kết quả mong muốn (outcome) ✓ Ví dụ:
Không hỏi: "Khi nào xong tính năng X?"
Nên hỏi: "Tính năng này giúp cải thiện Key Result Y thế nào?"
Trao quyền thực chất ✓ OKR đóng vai trò như "Ngôi sao Bắc Đẩu" rõ ràng ✓ Cho phép team:
Tự quyết định cách thức đạt mục tiêu
Sáng tạo giải pháp không giới hạn
Chủ động điều chỉnh chiến thuật khi cần
Kết nối với sứ mệnh lớn ✓ Mỗi thành viên hiểu rõ đóng góp của họ vào bức tranh tổng thể ✓ Tạo động lực nội tại thay vì tuân thủ mệnh lệnh
→ OKR biến đội nhóm từ thực thi sang đồng sáng tạo, từ bị quản lý sang tự chủ.
Đánh giá OKR như thế nào? Tại sao không nên sao chép Google?
Google đã đưa ra một hệ thống chấm điểm khuyến nghị mục tiêu hoàn thành OKR ở mức 60-70% vào cuối quý. Ý tưởng này nhằm thúc đẩy đội ngũ thiết lập các mục tiêu đầy tham vọng, đồng nghĩa với việc họ sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được 100% mục tiêu. Điều này nghe có vẻ tuyệt vời trên lý thuyết, nhưng thực tế lại hiếm khi hiệu quả vì hầu hết các tổ chức đều kỳ vọng mục tiêu nằm trong khoảng 80-100%.
Giả sử bộ phận Marketing báo cáo giữa quý rằng họ đã đạt được 35% mục tiêu số lượng khách hàng tiềm năng. Google có thể coi đó là kết quả tốt, nhưng nhiều người sẽ khó đưa ra nhận định tương tự. Chúng ta kỳ vọng đội ngũ đạt được gần 50% mục tiêu hơn.
Lời khuyên để đánh giá OKR một cách hiệu quả:
Tuân thủ thang điểm đánh giá tương tự như các KPI khác: Nếu ghi nhận và khen thưởng những thành tích đạt được trong khoảng 80-100%, hãy áp dụng kỳ vọng tương tự cho OKR. Điều này đảm bảo tính nhất quán và sự công bằng trong đánh giá hiệu suất.
Theo dõi tiến độ hàng tuần: Việc đánh giá OKR hàng tuần sẽ giúp xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu được thực hiện đúng tiến độ.
Áp dụng mức độ tin cậy cho OKR: Đánh giá OKR không chỉ đơn thuần là báo cáo số liệu hiện tại. Bạn nên chỉ ra mức độ tin cậy của việc đạt được mục tiêu, đồng thời bổ sung các ghi chú giải thích rõ ràng về tình hình thực tế, giúp các bên liên quan có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn.
So sánh OKR với các khung thiết lập mục tiêu khác
Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp thay thế cổ điển cho OKR. Tại Tability, chúng tôi đề xuất OKR như lựa chọn hàng đầu, nhưng cũng có nhiều tùy chọn khác nếu bạn cảm thấy OKR không phù hợp. Bạn có thể đang tìm kiếm một khung làm việc toàn diện hơn như Scaling Up, hoặc một cách tiếp cận khác như NCTs.
OKR so với KPI
KPI là viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số Hiệu suất Chính). Đó là một thước đo giúp đánh giá sự thành công của một tổ chức, nhóm hoặc dự án đối với một hoạt động cụ thể. Bạn hoàn toàn có thể sử dụng OKR và KPI cùng nhau vì chúng có vai trò khác nhau. KPI nên được sử dụng để theo dõi sự ổn định liên tục của doanh nghiệp và kích hoạt cảnh báo bất cứ khi nào thấy hiệu suất giảm sút bất ngờ.
Những khác biệt chính giữa khung OKR và KPI:
KPI là một tập hợp các số liệu đơn giản, OKR có cả khía cạnh mô tả và đo lường được. KPI tập trung vào việc đo lường kết quả, trong khi OKR kết hợp cả mục tiêu định tính (Objective) và kết quả định lượng (Key Results).
KPI chủ yếu là hoạt động báo cáo, OKR bao gồm phản hồi và thảo luận xung quanh mục tiêu. OKR thúc đẩy sự tương tác và đối thoại liên tục về tiến độ và thách thức, trong khi KPI thường chỉ được báo cáo định kỳ.
KPI có thể giữ nguyên trong nhiều năm, OKR thay đổi theo từng quý. OKR được thiết kế để linh hoạt và thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, trong khi KPI thường ổn định hơn.
KPI theo dõi hiệu suất của các hoạt động hiện tại, OKR thúc đẩy nỗ lực thiết lập các chuẩn hiệu suất mới cho các hoạt động hiện tại. OKR khuyến khích sự đổi mới và cải tiến, trong khi KPI tập trung vào việc duy trì hiệu suất ổn định.
OKR có tác động liên tục đến lộ trình, KPI chỉ làm thay đổi nỗ lực lộ trình nếu có sự sụt giảm hiệu suất. OKR ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và phân bổ nguồn lực, trong khi KPI chỉ kích hoạt hành động khi có vấn đề phát sinh.
OKR so với MBO
Quản trị theo mục tiêu (MBO) được phổ biến bởi Peter Drucker vào năm 1954. Đây là một quy trình mà các nhà quản lý và nhân viên cùng thống nhất về các mục tiêu hiệu suất cụ thể và thiết kế một kế hoạch để đạt được chúng. Một phần quan trọng của MBO là việc đo lường và theo dõi liên tục hiệu suất của nhân viên so với các mục tiêu.
Những khác biệt chính giữa OKR và MBO:
OKR không gắn liền với chế độ đãi ngộ, thực tế nên tránh sử dụng OKR để xác định tiền thưởng. OKR tập trung vào việc thúc đẩy sự tăng trưởng và đổi mới, không phải là một công cụ đánh giá hiệu suất cá nhân để xác định mức lương.
OKR tập trung vào đội nhóm, trong khi MBO nhấn mạnh hơn vào hiệu suất cá nhân. OKR khuyến khích sự hợp tác và phối hợp giữa các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu chung, trong khi MBO tập trung vào việc đánh giá hiệu suất của từng cá nhân.
OKR chia mục tiêu thành 2 phần: một phát biểu định tính (Objective) và một phát biểu định lượng hoặc quan sát được (Key Results). MBO tập trung vào các Objective. OKR kết hợp cả mục tiêu định tính và kết quả định lượng để đảm bảo tính rõ ràng và đo lường được, trong khi MBO thường chỉ tập trung vào việc xác định mục tiêu.
OKR so với NCT
Narrative, Commitments, and Tasks (NCTs) là một khung thiết lập mục tiêu khác được tạo ra bởi Reforge. Narratives là phiên bản chi tiết hơn của Objectives. Đó là một mô tả định tính về những gì nhóm muốn đạt được và thường có thể được viết dưới dạng một vài câu. Commitments tương đương với Key Results – chúng là các mục tiêu có thể đo lường khách quan liên quan đến một Narrative cụ thể. Tasks giúp bạn vạch ra công việc cần thực hiện để đạt được Commitments.
Những khác biệt chính giữa phương pháp OKR và NCT:
OKR chủ yếu tập trung vào kết quả đầu ra (outcomes), trong khi NCTs bao gồm cả kết quả đầu ra và đầu vào (outputs). OKR tập trung vào việc đạt được kết quả mong muốn, trong khi NCTs bao gồm cả các hoạt động cần thiết để đạt được kết quả đó.
NCTs có xu hướng dài dòng hơn do bản chất của Narratives. Narratives trong NCTs cung cấp một mô tả chi tiết hơn về mục tiêu, điều này có thể dẫn đến việc sử dụng nhiều từ ngữ hơn so với Objectives trong OKR.
OKR so với Scaling Up
Scaling Up là một khung làm việc được giới thiệu vào năm 2002 bởi Verne Harnish. Nó được xây dựng dựa trên Rockefeller Habits và trình bày một tập hợp đầy đủ các quy trình và hoạt động để biến chiến lược thành các hạng mục hành động. Phương pháp Scaling Up kết hợp nhiều yếu tố từ các thực tiễn hiện có và có thể được xem như một cách để quản trị công ty hơn là một khung thiết lập mục tiêu thuần túy cho các đội nhóm.
Những khác biệt chính giữa OKR và Scaling Up:
Thiết lập mục tiêu chỉ là một phần của khung Scaling Up, trong khi OKR tập trung chủ yếu vào việc thiết lập và theo dõi mục tiêu với một đội nhóm.
Scaling Up chủ yếu được giới thiệu từ trên xuống (top-down) vì nó bắt đầu từ cấp cao nhất của công ty. OKR thường có thể được giới thiệu bởi một đội nhóm và mở rộng ra phần còn lại của tổ chức.
Scaling Up có nhiều quy trình và hoạt động hơn OKR.
OKR so với BHAG
BHAG là một khái niệm được phát triển bởi Jim Collins trong cuốn sách Built to Last. Một Big Hairy Audacious Goal (BHAG) là một tuyên bố rõ ràng và hấp dẫn, đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng cho một đội nhóm. Ví dụ điển hình nhất là nhiệm vụ của NASA đưa một người đàn ông lên mặt trăng và đưa anh ta trở về Trái đất an toàn. BHAG thường nghĩ về tầm nhìn dài hạn, nhưng chúng cũng tạo ra cảm giác cấp bách lớn.
Những khác biệt chính giữa khung OKR và BHAG:
BHAG thường là các mục tiêu đa năm, trong khi OKR được đặt hàng năm cho tổ chức và hàng quý cho các đội nhóm.
Một BHAG là một tuyên bố đầy tham vọng duy nhất. OKR đi sâu hơn để cung cấp các cách đo lường được để theo dõi tiến độ.
Chỉ có một BHAG cho một công ty, trong khi có thể có nhiều lớp OKR cụ thể cho các đội nhóm khác nhau.
OKR so với Mục tiêu SMART
SMART là từ viết tắt của Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Khả thi), Relevant (Liên quan) và Time-Bound (Giới hạn thời gian). Nó giống một tập hợp các khuyến nghị để viết các mục tiêu chuyên nghiệp hơn là một khung thiết lập mục tiêu. Thực tế, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng phương pháp mục tiêu SMART để viết Key Results, vì nó giúp bạn dễ dàng đảm bảo rằng bạn thể hiện các kết quả chính dưới dạng các kết quả đo lường được.
Những khác biệt chính giữa phương pháp OKR và mục tiêu SMART:
OKR là một khung thiết lập mục tiêu hoàn chỉnh, trong khi mục tiêu SMART là về một cách cụ thể để thể hiện các kết quả mong muốn.
Objectives không cần phải SMART, nhưng nên viết Key Results của bạn bằng cách tiếp cận SMART.
Tổng kết: 10 sai lầm phổ biến cần tránh khi triển khai OKR
Được rồi, thêm một điều nữa! OKR rất khó, nhưng phần thưởng cuối cùng là rất xứng đáng. Tuy nhiên, bạn không cần phải lặp lại những sai lầm mà người khác đã mắc phải.
Dưới đây là danh sách những cạm bẫy thường gặp cần tránh khi bạn bắt đầu hành trình OKR của mình:
Có quá nhiều OKR: hãy bắt đầu đơn giản với 3 Objectives và 3 Key Results cho mỗi Objective.
Biến lộ trình thành OKR: đừng cố gắng ghi lại mọi việc bạn làm dưới dạng Key Result.
Không có người chịu trách nhiệm cho Key Results: OKR sẽ không hoạt động nếu không có ai chịu trách nhiệm cho chúng.
Chỉ có một người chịu trách nhiệm cho tất cả Key Results: hãy phân bổ trách nhiệm của Key Results cho các đội nhóm. Không ai nên có quá 7 hạng mục cần cập nhật mỗi tuần.
Không theo dõi tiến độ: OKR mà không theo dõi mục tiêu chỉ là báo cáo. OKR phải giúp bạn đưa ra quyết định tốt hơn mỗi tuần.
Theo dõi công việc kinh doanh thông thường (business-as-usual) bằng OKR: công việc kinh doanh thông thường vẫn cần được thực hiện! Không cần tạo OKR cho nó, bạn có thể đơn giản chia nỗ lực của mình thành 70% OKR và 30% BAU.
Sử dụng bảng tính phức tạp: càng khó tìm và cập nhật OKR, đội nhóm càng miễn cưỡng. Hãy sử dụng đúng công cụ để việc kiểm tra OKR trở nên dễ dàng.
Phản ứng quá mức: đừng hoảng sợ nếu OKR của bạn đột nhiên chuyển sang màu đỏ. Hãy đợi vài tuần để xem đó là một sự cố tạm thời hay một xu hướng.
Quá tham vọng: tinh thần của đội nhóm sẽ thấp nếu tất cả các mục tiêu đều quá khó để đạt được. Hãy giúp mọi người đạt được chiến thắng sớm để tạo động lực.
Không trao quyền cho đội nhóm: OKR chỉ có thể hoạt động nếu mọi người được trao quyền để hành động. Hãy đảm bảo rằng bạn có văn hóa phù hợp để hỗ trợ khung làm việc.